很多人做質(zhì)量管理，做成了質(zhì)量的“保姆”！
身為質(zhì)量總監(jiān)，你是否曾對各業(yè)務部門的工作事無巨細地干預，結果自己忙得焦頭爛額，工作進度卻滯后，各業(yè)務部門和員工的積極性受挫???
這便是陷入了 “保姆式” 管理的泥沼。
接下來，讓我們深入探究如何擺脫這種不當管理方式，成為優(yōu)秀的質(zhì)量總監(jiān)!
Number 01 .
什么是“保姆式”質(zhì)量管理？
在探索優(yōu)秀質(zhì)量管理之道前，我們需先明確 “保姆式” 質(zhì)量管理的概念及其弊端。
“保姆式” 質(zhì)量管理，即質(zhì)量總監(jiān)如同保姆一般，對質(zhì)量管理的大小事務一概包攬。是否曾經(jīng)遇到過這樣的情況：在團隊中，無論大小事務，總有一個或幾個領導像保姆一樣，事必躬親，面面俱到?
這種情況看似是好事，出發(fā)點也是好的，希望為團隊成員提供更多的支持和保障。然而，它卻忽視了團隊成員的自主性和成長需求，最終導致團隊生態(tài)的惡化。
表面上看是高度負責，實際上卻隱患重重。
（一）“保姆式” 質(zhì)量管理的三大表現(xiàn)
全面干預：
質(zhì)量總監(jiān)全方位插手各個業(yè)務部門的質(zhì)量監(jiān)控和業(yè)務流程，全程深度參與，甚至親自操刀。
比如在研發(fā)部強行推行DFMEA，完全按照自己的想法確定每個細節(jié)。
信任缺失：
對各個部門的專業(yè)能力與工作態(tài)度缺乏信心，總是擔憂他們無法妥善完成任務，進而忍不住頻繁介入。
在執(zhí)行過程中，頻繁開展內(nèi)審，稍有偏差就立即要求整改，不給業(yè)務自主調(diào)整和提升的空間。
過度保護：
像呵護脆弱的幼苗一樣對待員工，為其排除一切可能面臨的困難與挑戰(zhàn)。
在質(zhì)量問題出現(xiàn)時，不引導成員思考解決辦法，而是直接給出詳盡的解決方案，甚至親自解決。
（二）不可小覷的嚴重后果
抑制成員能力發(fā)展：
當團隊成員過度依賴管理者來解決問題和做出決策時，他們的主動性和創(chuàng)造力會受到抑制。
原本充滿活力的團隊，變得消極被動，可能會變得過于依賴領導，缺乏獨立思考和解決問題的能力。
降低質(zhì)量責任心，質(zhì)量成為質(zhì)量部門的事：
當質(zhì)量總監(jiān)對各種質(zhì)量工作大包大攬，各業(yè)務部門容易產(chǎn)生 “事不關己” 的心態(tài)。
認為反正有質(zhì)量部門兜底，自己無需承擔過多責任，導致各個業(yè)務部門對質(zhì)量不重視，質(zhì)量責任心下滑，在面對問題時相互推諉。
削弱團隊活力與士氣：
過度保護使得成員失去了在挑戰(zhàn)中成長和獲得成就感的機會。
長期處于缺乏挑戰(zhàn)的工作環(huán)境，成員會逐漸失去工作熱情與動力，團隊氛圍變得沉悶，更談不上創(chuàng)新。
由此可見，“保姆式” 質(zhì)量管理對團隊的發(fā)展極為不利。
Number 02 .
“保姆”下崗，“教練”上線
為擺脫 “保姆式” 管理困境，質(zhì)量總監(jiān)需從根本上轉(zhuǎn)變管理理念與行為模式，從 “保姆” 轉(zhuǎn)型為 “教練”。
（一）重塑 “管理理念”
要實現(xiàn)從 “保姆式” 到 “教練式” 管理的轉(zhuǎn)變，首先要重塑質(zhì)量總監(jiān)的管理理念。
質(zhì)量總監(jiān)應明確自身角色定位，不是具體工作的執(zhí)行者，而是質(zhì)量管理戰(zhàn)略方向的引領者、各業(yè)務部門和成員能力提升的教練。
要學會合理分配工作任務，相信團隊的能力，讓他們在各自的崗位上充分發(fā)揮。
同時，要以包容的心態(tài)看待團隊在工作中的失誤，將失誤視為成長的契機，引導成員從中吸取經(jīng)驗教訓。
（二）有效地授權
作為質(zhì)量總監(jiān)，授權并非毫無原則地將工作丟出去，而是要遵循以下關鍵步驟：
第一步，進行工作診斷，也就是通過時間記錄，確認哪些事情應該授權：哪些事情是自己應該做的?哪些工作是自己應該做卻一直沒有做的?哪些工作是我完全不應該做，應該交給其他人去做的?哪些工作是可以部分授權的?
第二步，進行人員盤點。用人之長是德魯克的核心原則，在檢查和反饋的過程中問自己這樣的問題：什么工作是他們做的好的?因此什么工作是他們可以做的更好的?為了讓他們做到更好，需要我給以什么樣的支持和幫助?
第三步，解釋授權的原因。越是知識工作者，越需要知道：我的任務是什么?為什么我要完成這個任務?這個任務要達到的目的是什么?任務的結果是給哪些人用的?他們要用這些任務做什么?我怎么知道目標達成了?
第四步，清晰授權的程度。每個人的能力不一樣，授權的程度也不一樣，畢竟授權卻既需要完成工作，也需要培養(yǎng)人才，并能夠在這個過程中建立彼此之間的信任關系。
第五步，排除工作障礙。排除工作障礙就是對員工的激勵。了解被授權人的障礙所在，并幫助他解決困難，可以讓被授權人將注意力更加鎖定在任務之上。
第六步，跟進和檢查。授權也需要跟進，也需要檢查，但是，這需要我們彼此要形成一個共識，何時跟進?何時檢查?
Number 03 .
如何成為卓越的“教練”！
在實現(xiàn)從 “保姆” 到 “教練” 的角色轉(zhuǎn)變后，質(zhì)量總監(jiān)還需掌握一系列 “教練” 技巧。
質(zhì)量總監(jiān)的崗位要求有如下共同點：
1、 要有較強的系統(tǒng)思維(熟悉IATF16949、ISO9001等);
2、 要有較強的跨部門溝通協(xié)作能力;
3、 要有較強的推動質(zhì)量問題分析和解決的能力;
4、 要有較強的質(zhì)量工具方法應用能力。
質(zhì)量總監(jiān)應該是企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略和方針得到有效執(zhí)行和落實的重要崗位，在此過程中起著承上啟下的作用，我們稱之為承上、啟下、統(tǒng)領、把控：
承上，要參與公司質(zhì)量戰(zhàn)略的制定、質(zhì)量乃至業(yè)務流程體系的構建，以及與之相匹配的質(zhì)量組織機構設計和資源匹配。
啟下，要指導質(zhì)量及相關質(zhì)量部門有效承接和分解質(zhì)量戰(zhàn)略、方針目標，確保其落地執(zhí)行。
統(tǒng)領，要帶領企業(yè)相關業(yè)務部門建立正確的質(zhì)量思維，傳遞正確的質(zhì)量價值觀，確保質(zhì)量業(yè)務的發(fā)展方向。
把控，基于公司的業(yè)務及質(zhì)量戰(zhàn)略，確保企業(yè)的質(zhì)量業(yè)務發(fā)展能夠支撐業(yè)務及質(zhì)量戰(zhàn)略落地，而非背道而馳。
大家看，如果站在這樣的角度來分析，質(zhì)量總監(jiān)的重要作用是不是更清晰了呢!但相應的問題就來了，什么樣的人適合做質(zhì)量總監(jiān)呢?
質(zhì)量總監(jiān)應具備如下5大特質(zhì)：
首先是思維，質(zhì)量總監(jiān)要做好承上啟下，統(tǒng)領把控的工作，必須具備高的思維維度，特別是應具備系統(tǒng)化思維(見木為林)、結構化思維(化繁為簡)、創(chuàng)新思維(不拘一格)以及數(shù)據(jù)化思維(循證決策)等四大思維能力。換句話說，如果質(zhì)量總監(jiān)的思維維度很低，那他怎么能夠影響和引領別人呢?
其次是領導力，質(zhì)量總監(jiān)必須具備強的質(zhì)量領導力，領導力不是組織賦予的權力，而是帶領和引領團隊前進并達成目標的影響力。領導力不是與生俱來的，是需要后天針對性培養(yǎng)的。
第三是專業(yè)，作為質(zhì)量領導應該體現(xiàn)專業(yè)性，但這里的專業(yè)性并非特別強調(diào)是產(chǎn)品專家、工藝專家，或者某個業(yè)務領域的專家。
質(zhì)量總監(jiān)要具備的專業(yè)性是質(zhì)量管理領域的，應該是質(zhì)量管理方法論的專家，比如有效的問題解決、質(zhì)量工具應用等等(前面的招聘要求其實都有體現(xiàn))。質(zhì)量總監(jiān)應該具備應用質(zhì)量管理的方法論，指導和帶領業(yè)務部門提升質(zhì)量管理水平的能力。
第四是情商，這里為何要特別提到“情商”呢?大家不要忘記。質(zhì)量管理在企業(yè)經(jīng)營過程中重要，但并非“唯一”，唯質(zhì)量論不可取。質(zhì)量總監(jiān)要做好平衡，并持續(xù)為業(yè)務賦能，支持業(yè)務的改進和優(yōu)化。質(zhì)量不是“管”和“卡”，質(zhì)量之功在質(zhì)量之外!情商并非圓滑，而是真正的經(jīng)營思維!
最后是魄力，質(zhì)量總監(jiān)要有擔當，要勇于承擔，該出手時必出手!唯唯諾諾，不敢擔責，沒有擔當?shù)娜耸钱敳缓觅|(zhì)量總監(jiān)的!質(zhì)量總監(jiān)要知道什么是對的，是對的事情就要去做，要有魄力，不能畏手畏腳。
作為質(zhì)量總監(jiān)，要時刻牢記自身的角色與使命，努力成為優(yōu)秀的 “教練”，帶領各業(yè)務部門突破重重難關，實現(xiàn)質(zhì)量目標，共同成長進步。
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