很多人做質(zhì)量管理，做成了質(zhì)量的“保姆”！
身為質(zhì)量總監(jiān)，你是否曾對(duì)各業(yè)務(wù)部門的工作事無巨細(xì)地干預(yù)，結(jié)果自己忙得焦頭爛額，工作進(jìn)度卻滯后，各業(yè)務(wù)部門和員工的積極性受挫???
這便是陷入了 “保姆式” 管理的泥沼。
接下來，讓我們深入探究如何擺脫這種不當(dāng)管理方式，成為優(yōu)秀的質(zhì)量總監(jiān)!
Number 01 .
什么是“保姆式”質(zhì)量管理？
在探索優(yōu)秀質(zhì)量管理之道前，我們需先明確 “保姆式” 質(zhì)量管理的概念及其弊端。
“保姆式” 質(zhì)量管理，即質(zhì)量總監(jiān)如同保姆一般，對(duì)質(zhì)量管理的大小事務(wù)一概包攬。是否曾經(jīng)遇到過這樣的情況：在團(tuán)隊(duì)中，無論大小事務(wù)，總有一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)像保姆一樣，事必躬親，面面俱到?
這種情況看似是好事，出發(fā)點(diǎn)也是好的，希望為團(tuán)隊(duì)成員提供更多的支持和保障。然而，它卻忽視了團(tuán)隊(duì)成員的自主性和成長(zhǎng)需求，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)生態(tài)的惡化。
表面上看是高度負(fù)責(zé)，實(shí)際上卻隱患重重。
（一）“保姆式” 質(zhì)量管理的三大表現(xiàn)
全面干預(yù)：
質(zhì)量總監(jiān)全方位插手各個(gè)業(yè)務(wù)部門的質(zhì)量監(jiān)控和業(yè)務(wù)流程，全程深度參與，甚至親自操刀。
比如在研發(fā)部強(qiáng)行推行DFMEA，完全按照自己的想法確定每個(gè)細(xì)節(jié)。
信任缺失：
對(duì)各個(gè)部門的專業(yè)能力與工作態(tài)度缺乏信心，總是擔(dān)憂他們無法妥善完成任務(wù)，進(jìn)而忍不住頻繁介入。
在執(zhí)行過程中，頻繁開展內(nèi)審，稍有偏差就立即要求整改，不給業(yè)務(wù)自主調(diào)整和提升的空間。
過度保護(hù)：
像呵護(hù)脆弱的幼苗一樣對(duì)待員工，為其排除一切可能面臨的困難與挑戰(zhàn)。
在質(zhì)量問題出現(xiàn)時(shí)，不引導(dǎo)成員思考解決辦法，而是直接給出詳盡的解決方案，甚至親自解決。
（二）不可小覷的嚴(yán)重后果
抑制成員能力發(fā)展：
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員過度依賴管理者來解決問題和做出決策時(shí)，他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造力會(huì)受到抑制。
原本充滿活力的團(tuán)隊(duì)，變得消極被動(dòng)，可能會(huì)變得過于依賴領(lǐng)導(dǎo)，缺乏獨(dú)立思考和解決問題的能力。
降低質(zhì)量責(zé)任心，質(zhì)量成為質(zhì)量部門的事：
當(dāng)質(zhì)量總監(jiān)對(duì)各種質(zhì)量工作大包大攬，各業(yè)務(wù)部門容易產(chǎn)生 “事不關(guān)己” 的心態(tài)。
認(rèn)為反正有質(zhì)量部門兜底，自己無需承擔(dān)過多責(zé)任，導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)質(zhì)量不重視，質(zhì)量責(zé)任心下滑，在面對(duì)問題時(shí)相互推諉。
削弱團(tuán)隊(duì)活力與士氣：
過度保護(hù)使得成員失去了在挑戰(zhàn)中成長(zhǎng)和獲得成就感的機(jī)會(huì)。
長(zhǎng)期處于缺乏挑戰(zhàn)的工作環(huán)境，成員會(huì)逐漸失去工作熱情與動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)氛圍變得沉悶，更談不上創(chuàng)新。
由此可見，“保姆式” 質(zhì)量管理對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展極為不利。
Number 02 .
“保姆”下崗，“教練”上線
為擺脫 “保姆式” 管理困境，質(zhì)量總監(jiān)需從根本上轉(zhuǎn)變管理理念與行為模式，從 “保姆” 轉(zhuǎn)型為 “教練”。
（一）重塑 “管理理念”
要實(shí)現(xiàn)從 “保姆式” 到 “教練式” 管理的轉(zhuǎn)變，首先要重塑質(zhì)量總監(jiān)的管理理念。
質(zhì)量總監(jiān)應(yīng)明確自身角色定位，不是具體工作的執(zhí)行者，而是質(zhì)量管理戰(zhàn)略方向的引領(lǐng)者、各業(yè)務(wù)部門和成員能力提升的教練。
要學(xué)會(huì)合理分配工作任務(wù)，相信團(tuán)隊(duì)的能力，讓他們?cè)诟髯缘膷徫簧铣浞职l(fā)揮。
同時(shí)，要以包容的心態(tài)看待團(tuán)隊(duì)在工作中的失誤，將失誤視為成長(zhǎng)的契機(jī)，引導(dǎo)成員從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
（二）有效地授權(quán)
作為質(zhì)量總監(jiān)，授權(quán)并非毫無原則地將工作丟出去，而是要遵循以下關(guān)鍵步驟：
第一步，進(jìn)行工作診斷，也就是通過時(shí)間記錄，確認(rèn)哪些事情應(yīng)該授權(quán)：哪些事情是自己應(yīng)該做的?哪些工作是自己應(yīng)該做卻一直沒有做的?哪些工作是我完全不應(yīng)該做，應(yīng)該交給其他人去做的?哪些工作是可以部分授權(quán)的?
第二步，進(jìn)行人員盤點(diǎn)。用人之長(zhǎng)是德魯克的核心原則，在檢查和反饋的過程中問自己這樣的問題：什么工作是他們做的好的?因此什么工作是他們可以做的更好的?為了讓他們做到更好，需要我給以什么樣的支持和幫助?
第三步，解釋授權(quán)的原因。越是知識(shí)工作者，越需要知道：我的任務(wù)是什么?為什么我要完成這個(gè)任務(wù)?這個(gè)任務(wù)要達(dá)到的目的是什么?任務(wù)的結(jié)果是給哪些人用的?他們要用這些任務(wù)做什么?我怎么知道目標(biāo)達(dá)成了?
第四步，清晰授權(quán)的程度。每個(gè)人的能力不一樣，授權(quán)的程度也不一樣，畢竟授權(quán)卻既需要完成工作，也需要培養(yǎng)人才，并能夠在這個(gè)過程中建立彼此之間的信任關(guān)系。
第五步，排除工作障礙。排除工作障礙就是對(duì)員工的激勵(lì)。了解被授權(quán)人的障礙所在，并幫助他解決困難，可以讓被授權(quán)人將注意力更加鎖定在任務(wù)之上。
第六步，跟進(jìn)和檢查。授權(quán)也需要跟進(jìn)，也需要檢查，但是，這需要我們彼此要形成一個(gè)共識(shí)，何時(shí)跟進(jìn)?何時(shí)檢查?
Number 03 .
如何成為卓越的“教練”！
在實(shí)現(xiàn)從 “保姆” 到 “教練” 的角色轉(zhuǎn)變后，質(zhì)量總監(jiān)還需掌握一系列 “教練” 技巧。
質(zhì)量總監(jiān)的崗位要求有如下共同點(diǎn)：
1、 要有較強(qiáng)的系統(tǒng)思維(熟悉IATF16949、ISO9001等);
2、 要有較強(qiáng)的跨部門溝通協(xié)作能力;
3、 要有較強(qiáng)的推動(dòng)質(zhì)量問題分析和解決的能力;
4、 要有較強(qiáng)的質(zhì)量工具方法應(yīng)用能力。
質(zhì)量總監(jiān)應(yīng)該是企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略和方針得到有效執(zhí)行和落實(shí)的重要崗位，在此過程中起著承上啟下的作用，我們稱之為承上、啟下、統(tǒng)領(lǐng)、把控：
承上，要參與公司質(zhì)量戰(zhàn)略的制定、質(zhì)量乃至業(yè)務(wù)流程體系的構(gòu)建，以及與之相匹配的質(zhì)量組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和資源匹配。
啟下，要指導(dǎo)質(zhì)量及相關(guān)質(zhì)量部門有效承接和分解質(zhì)量戰(zhàn)略、方針目標(biāo)，確保其落地執(zhí)行。
統(tǒng)領(lǐng)，要帶領(lǐng)企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門建立正確的質(zhì)量思維，傳遞正確的質(zhì)量?jī)r(jià)值觀，確保質(zhì)量業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。
把控，基于公司的業(yè)務(wù)及質(zhì)量戰(zhàn)略，確保企業(yè)的質(zhì)量業(yè)務(wù)發(fā)展能夠支撐業(yè)務(wù)及質(zhì)量戰(zhàn)略落地，而非背道而馳。
大家看，如果站在這樣的角度來分析，質(zhì)量總監(jiān)的重要作用是不是更清晰了呢!但相應(yīng)的問題就來了，什么樣的人適合做質(zhì)量總監(jiān)呢?
質(zhì)量總監(jiān)應(yīng)具備如下5大特質(zhì)：
首先是思維，質(zhì)量總監(jiān)要做好承上啟下，統(tǒng)領(lǐng)把控的工作，必須具備高的思維維度，特別是應(yīng)具備系統(tǒng)化思維(見木為林)、結(jié)構(gòu)化思維(化繁為簡(jiǎn))、創(chuàng)新思維(不拘一格)以及數(shù)據(jù)化思維(循證決策)等四大思維能力。換句話說，如果質(zhì)量總監(jiān)的思維維度很低，那他怎么能夠影響和引領(lǐng)別人呢?
其次是領(lǐng)導(dǎo)力，質(zhì)量總監(jiān)必須具備強(qiáng)的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力不是組織賦予的權(quán)力，而是帶領(lǐng)和引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)并達(dá)成目標(biāo)的影響力。領(lǐng)導(dǎo)力不是與生俱來的，是需要后天針對(duì)性培養(yǎng)的。
第三是專業(yè)，作為質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該體現(xiàn)專業(yè)性，但這里的專業(yè)性并非特別強(qiáng)調(diào)是產(chǎn)品專家、工藝專家，或者某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家。
質(zhì)量總監(jiān)要具備的專業(yè)性是質(zhì)量管理領(lǐng)域的，應(yīng)該是質(zhì)量管理方法論的專家，比如有效的問題解決、質(zhì)量工具應(yīng)用等等(前面的招聘要求其實(shí)都有體現(xiàn))。質(zhì)量總監(jiān)應(yīng)該具備應(yīng)用質(zhì)量管理的方法論，指導(dǎo)和帶領(lǐng)業(yè)務(wù)部門提升質(zhì)量管理水平的能力。
第四是情商，這里為何要特別提到“情商”呢?大家不要忘記。質(zhì)量管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中重要，但并非“唯一”，唯質(zhì)量論不可取。質(zhì)量總監(jiān)要做好平衡，并持續(xù)為業(yè)務(wù)賦能，支持業(yè)務(wù)的改進(jìn)和優(yōu)化。質(zhì)量不是“管”和“卡”，質(zhì)量之功在質(zhì)量之外!情商并非圓滑，而是真正的經(jīng)營(yíng)思維!
最后是魄力，質(zhì)量總監(jiān)要有擔(dān)當(dāng)，要勇于承擔(dān)，該出手時(shí)必出手!唯唯諾諾，不敢擔(dān)責(zé)，沒有擔(dān)當(dāng)?shù)娜耸钱?dāng)不好質(zhì)量總監(jiān)的!質(zhì)量總監(jiān)要知道什么是對(duì)的，是對(duì)的事情就要去做，要有魄力，不能畏手畏腳。
作為質(zhì)量總監(jiān)，要時(shí)刻牢記自身的角色與使命，努力成為優(yōu)秀的 “教練”，帶領(lǐng)各業(yè)務(wù)部門突破重重難關(guān)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，共同成長(zhǎng)進(jìn)步。
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