淺談八項(xiàng)質(zhì)量管理原則
淺談質(zhì)量管理八大原則
前段時(shí)間參加了由客戶組織的針對部分供應(yīng)商質(zhì)量管理體系的培訓(xùn)和研討，一共有二十多家供應(yīng)商的質(zhì)量管理人員參加，以民營企業(yè)居多。這種聚會(huì)對相對封閉的質(zhì)量行業(yè)來說并不常有，所以大家對彼此溝通交流的欲望還是比較強(qiáng)烈，尤其體現(xiàn)在中間的討論環(huán)節(jié)。（討論環(huán)節(jié)規(guī)則是將各個(gè)供應(yīng)商分成若干小組，結(jié)合培訓(xùn)的項(xiàng)目提出小組成員公司內(nèi)部存在的難以解決的問題，并由下一組提供解決方案，第一組解決最后一組的問題。）從大家提出的問題來看，基本體現(xiàn)了民營企業(yè)質(zhì)量管理的現(xiàn)狀，也是質(zhì)量人抱怨最多的問題點(diǎn)，雖然針對每個(gè)問題點(diǎn)都由其他小組給出了解決方案，各小組也認(rèn)可這些解決方案，但我知道培訓(xùn)完后各自回到各自的公司，面臨的問題依然存在，解決依然困難，這次培訓(xùn)、研討只會(huì)成為日常繁忙工作的一個(gè)小插曲，不會(huì)給工作帶來太大的改善。
大家在討論中提出的問題，主要集中在以下幾個(gè)方面，這些問題在會(huì)場中引起了共鳴，相信如果你是一個(gè)質(zhì)量管理人員，你應(yīng)該或多或少也會(huì)說進(jìn)你的心坎里：1、許多質(zhì)量工作只有質(zhì)量部門重視質(zhì)量，其他部門重視度不夠，比如內(nèi)審 ；2、供應(yīng)商難以管理，采購要求降價(jià)，供應(yīng)商往往犧牲質(zhì)量來對應(yīng) ；3、制定的文件難以執(zhí)行，比如經(jīng)常出現(xiàn)工藝參數(shù)更改了，文件未更改；4、質(zhì)量部門權(quán)利不夠，在選擇供應(yīng)商，不良品控制等方面不如采購和生產(chǎn)話語權(quán)大；5、為了應(yīng)對審核大量作假，疲于應(yīng)對，如質(zhì)量記錄、績效數(shù)據(jù)。6、老板不支持質(zhì)量工作等。從以上提出的種種問題看，大家是抱著一個(gè)某個(gè)優(yōu)秀供應(yīng)商或客戶能解決自己的問題，而后發(fā)現(xiàn)大家遇到的都是類似的問題，產(chǎn)生質(zhì)量人不容易，同病相憐之感，繼而在十幾分鐘內(nèi)給出自己臆想的解決方案。或者說遇到一個(gè)棘手的問題，在理論上無法取得支持，陷入僵持后，又輕描淡寫的pass掉。例如，如何能保證質(zhì)量目標(biāo)在分解過程中，在下一級目標(biāo)達(dá)成的情況下，上一級目標(biāo)一定能達(dá)成。
所有這些給我一個(gè)警醒，質(zhì)量人目前來講，往往是半路出家，部分民營企業(yè)在企業(yè)建立之初根本沒有質(zhì)量這個(gè)部門，后期慢慢規(guī)范或客戶要求提高，老板不甚其擾，后才從技術(shù)或生產(chǎn)部門抽調(diào)人手形成質(zhì)量部門，甚至有些公司質(zhì)量部門還是生產(chǎn)或技術(shù)部門下屬的一個(gè)小科室。質(zhì)量人也是摸著石頭過河，看看ISO標(biāo)準(zhǔn)，接受幾次咨詢公司的培訓(xùn)，學(xué)一些QC手法，抽樣標(biāo)準(zhǔn)、五大工具，就算是入行了，其結(jié)果往往是知其然不知其所以然。最近公司并不太忙，可以有時(shí)間好好總結(jié)這幾年走過的質(zhì)量路，把自己對質(zhì)量管理的一些基礎(chǔ)內(nèi)容的理解記錄下來，期許在寫的過程中，新的觀點(diǎn)能不斷的冒出來，知更多所以然。
質(zhì)量管理中有許多基礎(chǔ)性的管理方法，諸如PDCA循環(huán)法，過程方法，五個(gè)為什么找根本原因，八項(xiàng)質(zhì)量管理原則等，被質(zhì)量管理人員奉為圣經(jīng)。現(xiàn)在單單講自己對八項(xiàng)管理原則的一些淺見。
八項(xiàng)質(zhì)量管理原則是質(zhì)量管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論的總結(jié)，尤其是ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和理論研究的總結(jié)。ISO/TC176用高度概括同時(shí)又易于理解的語言，對八項(xiàng)質(zhì)量管理原則作了清晰的表述。它是質(zhì)量管理的最基本，最通用的一般性規(guī)律。八項(xiàng)質(zhì)量管理原則分別是：1、以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)；2、領(lǐng)導(dǎo)作用；3、全員參與；4、過程方法；5、管理的系統(tǒng)方法；6、持續(xù)改進(jìn)；7、基于事實(shí)的決策方法；8、與供方互利的關(guān)系。
一、以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)
首先需要明確的是八項(xiàng)管理原則都是針對組織來講的，而不是針對個(gè)人或某個(gè)部門，這是理解所有八個(gè)原則的基礎(chǔ)。大部分質(zhì)量人員把八項(xiàng)質(zhì)量管理原則看成假大空，道理都懂，就是實(shí)現(xiàn)不了，這就是狹隘的理解了這八個(gè)原則。以第一項(xiàng)以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)為例，站在個(gè)人的角度，會(huì)簡單的把客戶定義為客戶端與自己對接的技術(shù)人員、質(zhì)量人員、采購人員、物流人員等，以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)就是讓客戶滿意，無非是吃好、喝好、陪好，小心伺候。這顯然不是TC176制定八項(xiàng)原則的初衷。以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，這里的客戶指的是客戶這個(gè)組織，而不僅僅是這個(gè)組織的員工。
以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，需要關(guān)注以下幾點(diǎn)：1、誰是我們的客戶 ；2、我們的客戶關(guān)注什么 ；3、如何滿足客戶關(guān)注的內(nèi)容。
誰是我們的客戶，這還要講嗎？當(dāng)然要講。我們習(xí)慣性的認(rèn)為買我們產(chǎn)品的就是我們的客戶，這當(dāng)然沒錯(cuò)，但是客戶也分很多種，很多質(zhì)量人員都碰到過，一個(gè)主機(jī)廠，如果每個(gè)月只有幾百甚至幾十套零件的訂單，另一個(gè)主機(jī)廠每個(gè)月都是上萬套零件的訂單，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，我們的重視程度是一樣的嗎？如果質(zhì)量部門的資源是無限的，我們沒有降成本的壓力，我們可以不討論這個(gè)問題，否則當(dāng)然要明確誰是我們的客戶。必須明確客戶是我們現(xiàn)在80%的利潤來源，那些客戶可以培養(yǎng)成為我們的大客戶，那些客戶只需要維持就好了，那些客戶我們要退出他們的供應(yīng)鏈。這決定了我們組織資源的分配，質(zhì)量資源的分配。
客戶種類80%利潤來源的客戶短期利潤不高，但潛力巨大短期利潤一般，長期潛力一般短期無利潤，長期無潛力
處理方式重點(diǎn)保持客戶重點(diǎn)開發(fā)客戶保持客戶淘汰客戶
知道了誰是我們的客戶后，我們要明確要關(guān)注什么。QCD，很多質(zhì)量管理人員都會(huì)脫口而出。質(zhì)量、成本、交期，沒錯(cuò)，把三個(gè)項(xiàng)目整合起來就是，與你做生意很容易。以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)就是要讓客戶與你做生意比較容易，這就是質(zhì)量部門建立的一個(gè)緣由。以一個(gè)超市如何關(guān)注客戶要求為例。消費(fèi)者需要方便的購物，所以超市這個(gè)組織（以下簡稱組織）將超市建立在他要服務(wù)的消費(fèi)者周邊交通方便的地方，甚至?xí)M織購物班車將消費(fèi)者接過來購物；消費(fèi)者駕車的，有停車需求，組織為消費(fèi)者準(zhǔn)備了提車場，擔(dān)心車子被盜，組織設(shè)置了車場管理員；消費(fèi)者購買的東西較多，不方便提，組織準(zhǔn)備了手推車；消費(fèi)者要方便的找到想買的產(chǎn)品，組織準(zhǔn)備了各類標(biāo)志牌，導(dǎo)購員；消費(fèi)者要方便的付費(fèi)，不用排太久的對，組織準(zhǔn)備了大量收銀臺、收銀員。
嫁接到制造公司，客戶關(guān)注追溯管理，組織可能要準(zhǔn)備條形碼系統(tǒng)；客戶關(guān)注零庫存，組織可能要準(zhǔn)備一個(gè)高效率的物流體系；客戶關(guān)注有害物質(zhì)，組織可能要推行ISO 14001 環(huán)境管理體系認(rèn)證；客戶關(guān)注同步開發(fā)能力，組織可能要準(zhǔn)備一個(gè)有能力的研發(fā)部門；客戶關(guān)注變化點(diǎn)管理，組織可能要建立一個(gè)包含變化點(diǎn)管理的質(zhì)量管理體系，等等。
以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，需要組織有一個(gè)清晰的發(fā)展規(guī)劃，先做低端客戶再做高端客戶，還是只做低端客戶或高端客戶，不同的發(fā)展思路，理解以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)可能不一樣。以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，關(guān)注的是組織，而不是客戶。
二、領(lǐng)導(dǎo)作用
領(lǐng)導(dǎo)作用是一個(gè)徹頭徹尾的中國名詞，中國人喜歡將政府的東西照搬到企業(yè)來，從中央到地方，無論任何開會(huì)場合，總是領(lǐng)導(dǎo)在上面口若懸河、唾沫橫飛、滔滔不絕的在講，下面埋頭苦干、奮筆疾書、若有所悟，到了今時(shí)今日，居然與北朝鮮金三胖如出一轍。其實(shí)理解才是第一位的，就像在學(xué)生時(shí)代，做筆記最好的永遠(yuǎn)是女生，而學(xué)習(xí)成績情況可能正好相反。實(shí)在太重要，太長，是記不下來的，完全可以用錄音筆代替，在信息時(shí)代還把好記性不如爛筆頭當(dāng)作座右銘的，可能還沒從學(xué)生時(shí)代的陰影中走出來。任何場合帶一個(gè)筆記本，可能姿態(tài)重于實(shí)際。
在ISO9000：2005中關(guān)于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則第二項(xiàng)的描述如下：
Leadership
Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the internal environment in which people can become fully involved in achieving the organization's objectives.
所以第二條根本不是領(lǐng)導(dǎo)作用，而是領(lǐng)導(dǎo)力。所以將領(lǐng)導(dǎo)作用簡單的理解為要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用，支持質(zhì)量工作是完全的偏離方向。有多少質(zhì)量人抱怨質(zhì)量做不好跟領(lǐng)導(dǎo)不重視質(zhì)量有很大關(guān)系，可能就是沒有站在組織的角度為領(lǐng)導(dǎo)考慮。質(zhì)量是很重要，但八項(xiàng)質(zhì)量管理原則把customer focus 放在第一項(xiàng)是有原因的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的年代，只要能造出來就能賣出去，客戶關(guān)注的不是質(zhì)而是量，在市場經(jīng)濟(jì)的今天，量已經(jīng)不是問題，而是產(chǎn)能過剩，質(zhì)才是占領(lǐng)市場的關(guān)鍵。但不總是所有的公司，所有的產(chǎn)品在所有階段都是質(zhì)量是關(guān)鍵的決定性因素。比如一個(gè)質(zhì)量問題，影響的只是過程質(zhì)量而不影響成品質(zhì)量，這個(gè)問題就可能不被領(lǐng)導(dǎo)列為重要考慮因素，因?yàn)檫@款產(chǎn)品剛剛量產(chǎn)，如果為了解決這個(gè)問題影響了向市場鋪貨，可能就得不償失了。老羅的Smartisan 1就屬于這種情況。
這也導(dǎo)出一個(gè)概念到底誰是領(lǐng)導(dǎo)，ISO9000：2005關(guān)于top management 有著清晰的定義：person or group of people who directs and controls an organization at the highest level，在最高層指揮和控制組織的一個(gè)人或一組人，也就是說經(jīng)營層，公司最核心的團(tuán)隊(duì)。
在質(zhì)量方面要做到領(lǐng)導(dǎo)作用，首先要領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量有充分的認(rèn)識，領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量方針的制定者。很多公司在引進(jìn)ISO9001或TS16949時(shí)，往往主導(dǎo)的是質(zhì)量部門，甚至是體系工程師。培訓(xùn)時(shí)，也多是中層或基層人員參加，有時(shí)經(jīng)營層人員參加了也只是表個(gè)姿態(tài)而已，并不會(huì)認(rèn)真的學(xué)習(xí)，研討。這種質(zhì)量體系的建立只是為了拿一紙證書而已，然并卵。有一個(gè)體系咨詢顧問曾跟我聊到這個(gè)話題，最好的導(dǎo)入和培訓(xùn)是，高層認(rèn)真學(xué)，中層認(rèn)真討論，基層認(rèn)真執(zhí)行。最糟糕的是，高層不學(xué)習(xí)，中層認(rèn)真學(xué)，基層認(rèn)真討論。其結(jié)果是，中層留不住，基層不執(zhí)行。
經(jīng)營層對質(zhì)量體系不了解，對質(zhì)量沒有堅(jiān)定的信念，靠體系工程師提出的質(zhì)量方針，是不可能真正做到customer focus的，即使在質(zhì)量方針中提出精益求精，持續(xù)改善，客戶第一，質(zhì)量第一等內(nèi)容，也多為空洞的口號，難于落到實(shí)處。更可怕的是這樣的最高管理者，會(huì)陷入到自己是體系的批準(zhǔn)者，也是體系的踐踏者。會(huì)讓體系架空，完成從法制到人治的倒退。質(zhì)量方針如此重要，這也是為什么ISO 4.2文件要求把形成文件的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)放在第一個(gè)必須要有的文件。
領(lǐng)導(dǎo)的作用還在于，分配質(zhì)量職責(zé)和活動(dòng)。我經(jīng)常問面試的人員，怎么理解質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而不是檢驗(yàn)出來的這句話，被面試者往往站在質(zhì)量的角度，講出一大堆道理來。其實(shí)質(zhì)量是制造出來的，也是檢驗(yàn)出來的，同樣還是設(shè)計(jì)出來的。經(jīng)營層在分配質(zhì)量職責(zé)和活動(dòng)的過程中，會(huì)根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品的不同，工藝的不同做不同的質(zhì)量策劃。什么時(shí)機(jī)用設(shè)備、工藝、設(shè)計(jì)保障質(zhì)量，什么時(shí)機(jī)用過程保證質(zhì)量，什么時(shí)機(jī)用全檢保證質(zhì)量，需要經(jīng)營層根據(jù)戰(zhàn)略需求做合理的安排。機(jī)器人焊接和手工焊接質(zhì)量保證能力肯定不一樣，但投入也不一樣，如果只有有限的機(jī)器人資源，經(jīng)營層的理性安排應(yīng)該是投入到質(zhì)量要求高，價(jià)值高，復(fù)雜的產(chǎn)品上。
領(lǐng)導(dǎo)還是資源的提供人和分配者，質(zhì)量管理運(yùn)作必須依靠一定的資源和相關(guān)條件，比如人員、設(shè)施、工作環(huán)境等。如果資源投入不足，或資源本身很差，都會(huì)直接影響到質(zhì)量工作。比如一個(gè)民營企業(yè)老板，將自己的哥們的企業(yè)隨意納入自己的供應(yīng)商體系，而實(shí)際該企業(yè)只能稱作“小作坊”，自然會(huì)影響到企業(yè)的質(zhì)量開展。一些SQE抱怨，“我不怕供應(yīng)商質(zhì)量差，改善慢，最怕的是我說的話他根本聽不懂，對牛彈琴”，說的就是這種情況。再有一些公司沒有給到員工應(yīng)有的市場工資，給員工的工作環(huán)境差，造成員工流失，而又沒有配套好的員工培訓(xùn)體系，造成新員工上崗的不良大量流出，這就跟領(lǐng)導(dǎo)資源分配不合理有重要關(guān)系了。值得一提的是，這種資源除了有形的資源還有無形的資源，比如信息。
我一直覺得一個(gè)好的企業(yè)一定是經(jīng)營層能利用資源為公司的員工建立一個(gè)高起點(diǎn)的平臺，能讓員工在公司有尊嚴(yán)的工作，能借用公司的勢去與各個(gè)相關(guān)方去打交道，順勢而為必然事半功倍。在客戶面前裝孫子，在供應(yīng)商處也得委曲求全是部分質(zhì)量人員心中永遠(yuǎn)的痛。
領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的領(lǐng)航人，應(yīng)該要規(guī)劃公司的愿景和藍(lán)圖，使組織中的員工能看到企業(yè)的前景和未來，激發(fā)員工的熱情和活力，使員工產(chǎn)生認(rèn)同感、歸屬感和自豪感，從而能從穩(wěn)定員工，增強(qiáng)員工的忠誠度。這并不是什么假大空的虛言，并不是要做到馬云，做到阿里巴巴的這種公司才需要的，任何公司都可以。區(qū)域市場做老大，細(xì)分市場做第一，總有可以達(dá)成的階段性目標(biāo)，銷售額翻翻，甚至是做到客戶的優(yōu)秀供應(yīng)商，只要是能體現(xiàn)出企業(yè)與員工共同成長的事都可以讓員工有目標(biāo)感，有沖勁。企業(yè)的一切活動(dòng)都是靠人去完成的，人員的頻繁流動(dòng)，必然導(dǎo)致技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的流失，產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定，管理水平得不到提高和沉淀。
同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)也是榜樣，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么，員工就關(guān)注什么；領(lǐng)導(dǎo)重視什么，員工就重視什么；領(lǐng)導(dǎo)的行為員工也會(huì)跟從；領(lǐng)導(dǎo)帶頭破壞制度，那么制度就是形同虛設(shè)。以我現(xiàn)在的公司來講，之前的總經(jīng)理喜歡便裝，公司辦公室穿便裝的就多。現(xiàn)在的總經(jīng)理嚴(yán)格要求自己穿工作服，那么辦公室全部都穿工作服。忘了是“從QC到總經(jīng)理”還是“第一次做總經(jīng)理”里面有一個(gè)有趣的例子，一個(gè)空降總經(jīng)理初到一個(gè)民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這里的管理干部開會(huì)從來不準(zhǔn)時(shí)到，要開一個(gè)會(huì)經(jīng)常等人要等半個(gè)小時(shí)，極度的影響開會(huì)效率。為此他想了一個(gè)辦法，他在一次公開會(huì)上要求，后續(xù)開會(huì)是幾點(diǎn)就幾點(diǎn)到，否則在門口站 5分鐘。在隨后的一次會(huì)上，他故意最后一個(gè)到達(dá)會(huì)場，并且在眾人的注目下在門口自罰站5分鐘。董事長打圓場說，第一次算了，他堅(jiān)持；各部門經(jīng)理說，總經(jīng)理是高級管理人員，他還是堅(jiān)持，說“規(guī)矩就是規(guī)矩”。從此公司召開會(huì)議，不再有普遍的遲到現(xiàn)象。這位總經(jīng)理就很好的利用了最高管理者榜樣的力量。
領(lǐng)導(dǎo)還是關(guān)鍵時(shí)刻的決策者，擔(dān)當(dāng)者。在質(zhì)量活動(dòng)中難免會(huì)遇到兩難，矛盾或分歧。這個(gè)時(shí)候需要領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的信息優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、既定方針來處理。一些質(zhì)量人員在公司處理質(zhì)量問題的時(shí)候考慮太多，什么出貨數(shù)量、生產(chǎn)節(jié)拍、報(bào)廢損失等等，其實(shí)你判定的只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)那就是客戶要求。剩下的都是領(lǐng)導(dǎo)的事，考慮太多等于是在給領(lǐng)導(dǎo)做決定了。有一批零件要馬上出貨，否則會(huì)延誤交期，但是有質(zhì)量問題，這個(gè)時(shí)候質(zhì)量人怎么做。我認(rèn)為質(zhì)量人員必須扣下來，但必須馬上向最高管理者匯報(bào)。最高管理層擁有的資源有時(shí)候是你很難想象的，比如：聯(lián)絡(luò)客戶，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃；內(nèi)部重新生產(chǎn)或返修，采取空運(yùn)的方式送貨；向客戶申請讓步接收；協(xié)調(diào)其他供應(yīng)商沖貨等。如果沒有扣留下來，那么內(nèi)部改善工作將會(huì)很難展開。如果在客戶端沒造成異常，那更糟，你的質(zhì)量判定會(huì)收到質(zhì)疑，生產(chǎn)部門或物流部門會(huì)不斷沖擊你接收的底線。退一步講，如果最高管理層同意方形，那么即使出現(xiàn)什么質(zhì)量問題，你的責(zé)任也沒那么大了。所以最高管理層是質(zhì)量人員能很好利用的一種力量。當(dāng)然如果最高管理者不按既定的質(zhì)量方針處理，很有可能會(huì)造成嚴(yán)重后果，不僅如此，上行下效，必然導(dǎo)致整個(gè)組織對質(zhì)量意識和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的下降。
質(zhì)量管理八項(xiàng)原則，有一定的內(nèi)在關(guān)系，一頭一尾強(qiáng)調(diào)的是組織的利益相關(guān)方，中間強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部管理。將領(lǐng)導(dǎo)作用放在第一位體現(xiàn)的是PDCA循環(huán)的P ，強(qiáng)調(diào)的更多是策劃，接下來會(huì)講到的是D、C、A。
三、全員參與
在20世紀(jì)，質(zhì)量的發(fā)展大抵可以分為三個(gè)階段。1、質(zhì)量檢驗(yàn)階段。在這個(gè)階段，組織通過設(shè)立專職檢驗(yàn)人員，對出貨品進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，進(jìn)行百分百全檢。但這種事后把關(guān)，不僅增加檢驗(yàn)成本，而且無法在生產(chǎn)過程中做到控制，一旦出現(xiàn)大批量生產(chǎn)，出現(xiàn)批量質(zhì)量問題，這種質(zhì)量控制方法的弊端就體現(xiàn)出來了。這個(gè)階段的推手是泰勒的科學(xué)管理。2、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段。在這個(gè)階段的特征是統(tǒng)計(jì)方法與質(zhì)量管理的結(jié)合。標(biāo)識是休哈特發(fā)明并使用了控制圖。他認(rèn)為質(zhì)量管理不僅要搞事后檢驗(yàn)，而且要對過程數(shù)據(jù)進(jìn)行分析改進(jìn)，在可能出現(xiàn)不良的苗頭的時(shí)候就進(jìn)行糾正，從而預(yù)防廢品的產(chǎn)生。但這也有個(gè)缺陷，一方面并不是所有的產(chǎn)品都適合用控制圖，另一方面在現(xiàn)場員工素質(zhì)并不高的情況下，質(zhì)量控制給人一種高大上的感覺，使質(zhì)量管理成為質(zhì)量部門一個(gè)部門的事。3、全面質(zhì)量管理階段。所謂全面質(zhì)量管理，是以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，通過滿足客戶、供應(yīng)商、員工及社會(huì)責(zé)任等利益相關(guān)方，從而達(dá)到長期成功的一種管理途徑。最著名的是戴明到日本后，日本產(chǎn)品質(zhì)量突飛猛進(jìn)的發(fā)展。日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)從總經(jīng)理、技術(shù)人員、管理人員到工人，全體人員都參與質(zhì)量管理（個(gè)人認(rèn)為還應(yīng)該加上客戶和供應(yīng)商）。QC七大手法、QCC活動(dòng)等方法就是這一時(shí)期的產(chǎn)物。當(dāng)然在90年代以摩托羅拉提出的6西格瑪管理，強(qiáng)調(diào)零缺陷。由于自己也沒有參與過相關(guān)活動(dòng)，就不瞎說了。
從以上質(zhì)量發(fā)展的歷程可以看出，在TQM階段實(shí)行的基礎(chǔ)就是今天要說的全員參與。
全員參與和質(zhì)量第一一樣聽起來是非常空洞的口號，大家都知道全員參與重要，但在日常管理過程中，缺乏相關(guān)的手段，也缺乏相關(guān)的動(dòng)力。如果從經(jīng)營的角度來考慮，全員參與是提高效率，降低成本，而且投入最少的一種方法，也是不得不實(shí)行的一種方法，否則組織的質(zhì)量管理還停留在第二個(gè)甚至第一個(gè)階段，明顯是不能滿足客戶要求的。幾年前聽余世維的有效溝通培訓(xùn)（視頻），他舉的一個(gè)例子讓我印象很深刻。每次他就一個(gè)問題召開管理干部開會(huì)，都會(huì)提前準(zhǔn)備一個(gè)解決方案寫在紙條上，以備在大家在沒能討論出好的結(jié)果的時(shí)候拋出自己的方法，但是這個(gè)小紙條沒有一次派上用場，而且大家提出的方案，很多時(shí)候都比自己的好的多。這個(gè)例子不是要說明集體的智慧比個(gè)人大，而是在討論的過程中，這個(gè)方法被大家接受了，執(zhí)行的時(shí)候會(huì)自認(rèn)為自己參與的決定，所以執(zhí)行力比老板拋出來的決策要好，即使討論出來的方法和老板的想法不謀而合。
一個(gè)員工進(jìn)入公司后，會(huì)對自己的工作越來越熟悉，積累很多工作經(jīng)驗(yàn)、想法，而大部分員工都不會(huì)主動(dòng)提出來，久而久之就習(xí)以為常了，甚至?xí)ψ约河X得需要改善的地方長期沒動(dòng)作，對公司產(chǎn)生怨言，一旦形成這種文化氛圍，將對對員工的忠誠度，員工的穩(wěn)定性造成破壞性影響。
從馬斯洛需求層次理論看，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，都可以通過全員參與質(zhì)量管理活動(dòng)得到滿足。員工參與各項(xiàng)改善活動(dòng)不僅可以讓員工關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量損失，激發(fā)員工的工作熱情，減少員工之間、管理人員與操作工之間以及勞資之間的矛盾和沖突，也可以在這寫活動(dòng)中，提升員工的個(gè)人能力，溝通水平，融洽組織的氛圍，實(shí)現(xiàn)員工自己的價(jià)值，從而使個(gè)人和組織達(dá)到雙贏。
舉一個(gè)我曾經(jīng)在公開培訓(xùn)上講過的例子，大潤發(fā)的手推車回收的改善，就很好的利用了客戶參與改善。針對其他超市，手推車回收難，亂停亂放的問題，大潤發(fā)通過讓客戶參與，用一塊錢硬幣解決了問題。如下圖
其他超市 大潤發(fā)
使用方法
通過一塊錢的硬幣達(dá)到客戶參與手推車的收集工作，給大潤發(fā)減少了很多回收人員，而且營造了一個(gè)更整潔的購物環(huán)境。作為質(zhì)量改善來講確實(shí)是一次非常成功的案例。這也是管理中全員參與的理念，在日常管理中貫徹這個(gè)理念可以有效的提高管理質(zhì)量。比如一份作業(yè)指導(dǎo)書，經(jīng)過操作員的參與，就可以提高其執(zhí)行效果；一次培訓(xùn)經(jīng)過員工充分討論，可以提高培訓(xùn)質(zhì)量；一臺晚會(huì)，充分發(fā)揮員工的才藝，會(huì)更加精彩紛呈等等。那么如何達(dá)到全員的效果呢？我通過以下幾個(gè)方面談?wù)勛约旱囊恍┫敕ā?/p>
1、首先要確認(rèn)員工參與的內(nèi)容，而不是盲目的一窩蜂上。要讓員工根據(jù)自己的不同崗位，不同能力，來參與質(zhì)量活動(dòng)。讓班長參加公司級的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的制定，肯定是一頭霧水。同樣一定是針對在做好本職工作之余，還有空閑時(shí)間精力的來參加，否則，一個(gè)員工覺得自己上班已經(jīng)很幸苦了，你還要他參加作業(yè)指導(dǎo)書的編寫，討論，只會(huì)引起他的逆反心理。只有在能力和精力都滿足的情況下，全員參與才有一個(gè)好的趨勢。
2、要員工全員參與，要不斷提高員工的能力和水平。通過培訓(xùn)，拓展活動(dòng)，組織討論等方式，讓員工具備參與質(zhì)量活動(dòng)的能力，提高質(zhì)量意識，最終能自覺的、主動(dòng)的參與到質(zhì)量提高和改善的活動(dòng)中來。
3、敞開各項(xiàng)員工參與改善的渠道，創(chuàng)建員工參與改善的機(jī)會(huì)。組織可以通過合理化建議箱，質(zhì)量改善提案等方式使員工有機(jī)會(huì)向組織建言，員工的想法有機(jī)會(huì)向管理層反映。必要時(shí)甚至可以采取公開征集的方式向員工吸納意見。組織還可以通過建立QCC小組，知識競賽，流動(dòng)紅旗評比，優(yōu)秀員工評比，勞動(dòng)技能競賽等方式，讓員工充分參與到質(zhì)量改善活動(dòng)中來，使員工從旁觀者，改為參與者。從而提高員工在質(zhì)量管理中的主人翁精神。
4、為各項(xiàng)質(zhì)量活動(dòng)采用“SMART”的方式設(shè)立合理的目標(biāo)，及獎(jiǎng)勵(lì)。通過達(dá)成目標(biāo)，贏取獎(jiǎng)勵(lì)的方式，意識到自己對組織的貢獻(xiàn)，也從成績中感到有成就感。組織通過對員工所做貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)也可以極大的鼓舞員工的士氣，形成爭優(yōu)創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
以上講了三個(gè)方面，客戶，領(lǐng)導(dǎo)，員工。講的三個(gè)方面，目標(biāo)（A），策劃（P）和執(zhí)行（D），接下來兩個(gè)方面將的是在執(zhí)行過程中的兩個(gè)方法，過程方法和系統(tǒng)的管理方法。
四、過程方法
過程管理就是我們通常講的流程管理，但他超過了流程管理的內(nèi)涵，在ISO9000族中將過程用Process表示，而我們通常講的流程是Procedure。流程可以單獨(dú)存在，而過程需要嵌入體系之中。舉個(gè)例子，招聘是一個(gè)過程，他的輸出是下一個(gè)過程培訓(xùn)的輸入，而員工辦理入職的步驟是一個(gè)流程，報(bào)到完就結(jié)束了。
另一個(gè)需要說明的是，這里講的是過程方法，而不是過程。在標(biāo)準(zhǔn)中對過程的定義是：通過資源的使用和管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一項(xiàng)或一組活動(dòng)。對過程方法的定義是，為了產(chǎn)生期望的結(jié)果，由過程組成的系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，連同這些過程的識別和相互作用，以及對這些過程的管理。曾經(jīng)一度對一款交模擬城市的游戲著迷，在這款游戲中可以自己動(dòng)手花一天時(shí)間對一個(gè)城市幾十年甚至幾百年的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，見識城市一步步從無到有，從小村莊變成高樓大廈。玩多了后慢慢就可以體會(huì)到城市的發(fā)展和道路道路息息相關(guān)，如果軌道交通不足，公共交通不夠，道路堵塞，人們上班交通時(shí)間長，城市發(fā)展是沒有活力的，經(jīng)濟(jì)是發(fā)展不起來的。比對到企業(yè)管理，同樣要像城市道路建設(shè)一樣，梳理內(nèi)部流程，明確客戶導(dǎo)向，這樣企業(yè)運(yùn)作才會(huì)順暢，員工工作才會(huì)高效。否則就會(huì)造成資源浪費(fèi)，推諉扯皮，互相指責(zé)和抱怨，高層感覺心有余而力不足，中層忙忙碌碌找不到工作的中心，基層辛辛苦苦工作，卻體現(xiàn)不出成效，得不到應(yīng)有的回報(bào)。久而久之大家就會(huì)在這樣的組織里面做事很難，無法實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，好員工自然的流失。
在這樣的組織做事，會(huì)體現(xiàn)某一些人特別能干，仿佛缺了他什么事都干不了，經(jīng)常是一個(gè)人走了之后，繼任的人要很久才能上手。譬如生產(chǎn)計(jì)劃崗位，如果沒有使用過程管理，這個(gè)崗位一定是一個(gè)非常累的崗位，需要能力非常強(qiáng)的人，否則這個(gè)崗位請假，一定是一會(huì)一個(gè)電話，一會(huì)一個(gè)電話。因?yàn)榭磮?bào)表沒法知道倉庫有多少東西，數(shù)據(jù)在他腦子里；什么訂單什么時(shí)候交貨沒法知道，交貨計(jì)劃是他與客戶溝通的，在他腦子里；生產(chǎn)計(jì)劃不是按月，按周做的，而是按天做的，在他腦子里；供應(yīng)商什么時(shí)候來料，不是按照采購計(jì)劃的，是他打電話通知的，還是在他腦子里；實(shí)際相當(dāng)于他一個(gè)人干了采購到倉庫，本該分給不同過程不同崗位的人該做的事。當(dāng)然這說的可能有些極端，但這種企業(yè)肯定有，而且不在少數(shù)。尤其是一些技術(shù)出身創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)老板，什么事都一把抓，什么事都不敢放，怕別人都做不好，結(jié)果自然是把自己累垮了，公司還沒管好。
相對于過程管理的是以職能部門管理為核心的管理方式，等級制度是管理的游戲規(guī)則。部門老大經(jīng)常講的一句話是“我只要結(jié)果，不要和我講過程”，其實(shí)沒有一個(gè)好的過程，哪里來的好的結(jié)果呢？在這種情況下，員工關(guān)心的是上司是否滿意，而不是客戶是否滿意。而每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有自己的一套評價(jià)員工的思想，其結(jié)果是只有大家意義上講的，會(huì)拍馬屁的，阿諛奉承的，有關(guān)系的人在企業(yè)里面留下來。在這種組織，各職能部門之間，更多的會(huì)傾向于將其他部門視為在上一級領(lǐng)導(dǎo)中的競爭對手，而服務(wù)市場、服務(wù)客戶的戰(zhàn)友。在其他部門出現(xiàn)問題的時(shí)候更多的是看笑話，甚至落井下石。許多的管理問題就此會(huì)得到蒙蔽，問題得不到揭露。再次以上面那個(gè)計(jì)劃員為例，領(lǐng)導(dǎo)要得是生產(chǎn)順利進(jìn)行，準(zhǔn)時(shí)交貨，平時(shí)不出問題還好，一旦出問題，可能還會(huì)把問題歸咎到他身上，平時(shí)都沒有問題，突然出了什么問題，肯定是他什么地方?jīng)]溝通好，沒安排好。他可能委屈，他可能不服，他可能會(huì)講倉庫的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，采購物料到貨不及時(shí)等。但倉庫會(huì)講，倉庫數(shù)據(jù)不準(zhǔn)是供應(yīng)商來料數(shù)量不準(zhǔn)，采購講，供應(yīng)商來料數(shù)量不對，你倉庫為什么不反饋；倉庫講來這么多料，我一個(gè)個(gè)去數(shù)，哪里有那么多人，你要數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可以啊，加人啊。推來扯去，老板是不會(huì)加人的，老板是不會(huì)投入設(shè)備的，最后的結(jié)果，還是要計(jì)劃員去倉庫現(xiàn)場看，是不是有。問題解決了，問題又被掩埋了。辛苦工作的人傷心了，會(huì)踢皮球的人再一次取得了勝利。
如果采取的是過程方法，一切以客戶為中心，設(shè)立以客戶為導(dǎo)向的過程管理。原材料采購——倉庫管理——生產(chǎn)制造——產(chǎn)品交付——客戶滿意。其中原材料采購是采購部門的事，物料按時(shí)、按量、按質(zhì)交付是采購部門對供應(yīng)商的要求，也是物流部門對采購部的要求，組織會(huì)設(shè)立到貨合格率，到貨準(zhǔn)時(shí)率，到貨準(zhǔn)確率對采購部進(jìn)行考核，數(shù)量準(zhǔn)確不準(zhǔn)確成為了考核采購部工作的指標(biāo)。物流部門對到貨數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)證，成為了監(jiān)督采購部門績效的一種手段，可以采取一種物料抽檢，全檢，及稱重等多種方式，而對于倉庫管理過程，過程要求的績效指標(biāo)是帳物卡一致，物流部門會(huì)把賬目數(shù)量準(zhǔn)確作為自己的基本要求。而對于生產(chǎn)部門，在此的績效是生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行率。至此將一個(gè)計(jì)劃員的工作完全剝離開，生產(chǎn)計(jì)劃不再是一個(gè)藝術(shù)高超的管理工作，而僅僅是一個(gè)技術(shù)工作。僅僅需要根據(jù)客戶訂單，結(jié)合倉庫庫存及生產(chǎn)能力，合理的安排生產(chǎn)計(jì)劃而已 。
過程管理強(qiáng)調(diào)，來源于客戶又服務(wù)于客戶。如果將這個(gè)供應(yīng)鏈作為一個(gè)大過程的話，那么輸入是客戶要求，輸出是客戶滿意。這兩天剛好對過程管理做了一個(gè)培訓(xùn)，可以對過程做一些理論方面的解讀，一般一個(gè)過程包含以下特征：1、它的輸入和輸出是同一類的事物，有形的或無形的。以培訓(xùn)為例：輸入的是不具備相關(guān)知識或能力的員工，輸出的是具備相關(guān)知識或能力的員工，主體都是員工；生產(chǎn)制造：輸入的是未加工的原材料，輸出的合格的成品件，主體都是零件；2、過程強(qiáng)調(diào)增值（或預(yù)防損失），比如生產(chǎn)制造，零件在加工過程中會(huì)增加價(jià)值，檢驗(yàn)過程，雖然不增值，但可以預(yù)防損失的發(fā)生；3、每個(gè)過程都有按期望輸出的客戶（內(nèi)部客戶或外部客戶）；4、每個(gè)過程的有效性或效率都可以有一個(gè)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)分析，采取糾正促使、內(nèi)部或外部評審來進(jìn)行持續(xù)改進(jìn) ；
任何公司都可以將其過程分為管理過程（management process 簡稱MP），支持過程（support process簡稱SP）和客戶導(dǎo)向過程（customer oriented process簡稱COP）。SP是對COP的過程提供支持，而MP是對SP和COP的監(jiān)視、評審和改進(jìn)。一般一個(gè)COP可以有好幾個(gè)SP ，比如生產(chǎn)制造就可以有設(shè)備管理、檢驗(yàn)、倉庫管理等過程進(jìn)行支持，而一個(gè)SP也可以支持多個(gè)其他過程，比如說，培訓(xùn)過程，支持的就有開發(fā)過程，采購過程等。
過程管理的工具我們稱為烏龜圖，對任何一個(gè)過程進(jìn)行策劃都應(yīng)該明確以下問題：1、過程名稱是什么，輸入是什么，從哪里得到輸入？2、過程的預(yù)期輸出是什么，輸出應(yīng)該滿足什么樣的要求？3、過程需要那些資源，組織現(xiàn)有資源充分嗎？4、過程的擁有者是誰？執(zhí)行者是誰？執(zhí)行者需要什么資質(zhì)？5、過程控制的方法是什么，需要形成那些文件、表單？6、過程的績效是什么？指標(biāo)能否衡量？指標(biāo)是否能達(dá)到？以上過程名稱放中間，輸入作為尾巴，輸出作為頭，四腳分別是，資源、方法、指標(biāo)及人員。這里績效的制定是一個(gè)非常講究的學(xué)問，得空可以單獨(dú)講講，接下來介紹一些典型的過程。
典型的COP過程有：1、報(bào)價(jià)過程；2、市場分析過程；3、樣件制作過程；4、設(shè)計(jì)開發(fā)過程；5、訂單評審過程；6、產(chǎn)品制造過程；7、生產(chǎn)計(jì)劃管理過程；8、產(chǎn)品交付過程；9、客戶抱怨處理過程；10、客戶滿意度管理過程等。
典型的MP過程有：1、經(jīng)營計(jì)劃管理過程；2、管理評審過程；3、內(nèi)部審核過程；4、數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用過程；5、糾正與預(yù)防措施管理過程；6、提案改善與員工激勵(lì)管理過程。
典型的SP過程有：1、文件和記錄管理過程；2、圖紙及技術(shù)資料管理過程；3、人力資源管理過程；4、基礎(chǔ)設(shè)施管理過程；5生產(chǎn)設(shè)備管理過程；6、工作環(huán)境和安全管理過程；7、供應(yīng)商管理過程；8、采購管理過程；9外包管理過程；10、檢驗(yàn)管理過程；11、測量工具管理過程；12、倉儲管理過程；13、試驗(yàn)室管理過程；14、不合格品管理過程等。
五、管理的系統(tǒng)方法
ISO9000:2005《質(zhì)量管理體系-基礎(chǔ)和術(shù)語》中對管理的系統(tǒng)方法描述為“將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，有助于組織提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。”由此可見過程方法和管理的系統(tǒng)方法都是以過程為基礎(chǔ)，都要求對各過程之間的相互作用進(jìn)行識別和管理，都關(guān)注過程的有效性。而其不同點(diǎn)是過程方法著眼于對過程的輸入、輸出及在滿足客戶要求上個(gè)活動(dòng)的連續(xù)控制，最終達(dá)到客戶滿意的結(jié)果。而管理的系統(tǒng)方法著眼于整個(gè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的目標(biāo)，并以此來策劃和管理過程的網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)化。
舉個(gè)例子來講，國內(nèi)某汽車主機(jī)廠，對國外某車型進(jìn)行逆向研發(fā)，在過程中就發(fā)現(xiàn)針對單個(gè)零件有許多可以改進(jìn)的地方，對進(jìn)行有針對性的改善，以期能夠做出質(zhì)量更好的整車。結(jié)果整車做出來后讓大家大跌眼鏡，各項(xiàng)質(zhì)量都不達(dá)標(biāo)。最后得出的結(jié)論就是為了達(dá)到整車的最終設(shè)計(jì)目標(biāo)，中間可能犧牲了很多子系統(tǒng)的性能，放棄了很多可以優(yōu)化的設(shè)計(jì)。每一個(gè)款車、每一個(gè)產(chǎn)品都有其定位，一味強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、性能，不從系統(tǒng)的角度去考慮，可能并不能達(dá)到系統(tǒng)的要求。
如果把組織看作一個(gè)大的管理系統(tǒng)，那么質(zhì)量管理只是其中一個(gè)分支，他還包括財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、環(huán)境管理系統(tǒng)，人力資源管理系統(tǒng)。管理的系統(tǒng)方法就是要將組織內(nèi)部的這些資源進(jìn)行整合，達(dá)到1+1＞2的效果。第一段講到過程方法和管理的系統(tǒng)方法都是以過程為基礎(chǔ)，組織中的過程都不是孤立的，各個(gè)過程都是相互關(guān)聯(lián)、相互作用的，有的是支持管理，有的是承接關(guān)系，有的是管理關(guān)系，有的過程是質(zhì)量管理系統(tǒng)的一部分，同時(shí)他又是其他系統(tǒng)的重要組成部分。這就需要組織用系統(tǒng)的思路來構(gòu)建整體的格局和質(zhì)量管理系統(tǒng)，理解每個(gè)過程的作用及其對組織的貢獻(xiàn)，對不同系統(tǒng)的資源需求和輸出進(jìn)行整合，從公司的整體目標(biāo)出發(fā)，提高各個(gè)過程的效率，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)化。
比如培訓(xùn)這個(gè)過程，他是質(zhì)量管理體系的一部分，ISO/TS16949：2009 6.2.2.2明確要求需要形成程序文件，同時(shí)培訓(xùn)又是人力資源管理的六大模塊的重要組成部分（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)和開發(fā)、績效管理、?薪資福利管理、勞動(dòng)關(guān)系），這就需要組織對培訓(xùn)過程進(jìn)行整合。制造過程和采購過程也同樣存在可以資源整合的部分對于一些組織沒有資質(zhì)（如電泳），成本很高（如運(yùn)輸），設(shè)備投入很大（試驗(yàn)室）等，完全可以通過采購資源、外包的方式進(jìn)行整合。
管理的系統(tǒng)方法要求各個(gè)過程、系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展，不能出現(xiàn)部分資源過度集中，而其他過程資源缺乏。比如根據(jù)各自零件復(fù)雜程度及自動(dòng)化水平，確認(rèn)生產(chǎn)人員和輔助人員的比例，業(yè)務(wù)量和設(shè)備產(chǎn)能的比例，倉庫面積和庫存周轉(zhuǎn)的關(guān)系等。不能出現(xiàn)大馬拉小車，也不能出現(xiàn)小馬拉大車。
管理的系統(tǒng)方法同樣可以利用在質(zhì)量問題的改善上。每個(gè)組織系統(tǒng)的能力都是有限的，應(yīng)該強(qiáng)化系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)，但不能否認(rèn)薄弱環(huán)節(jié)存在的合理性。就像是我們在分析一個(gè)桌子上的杯子掉落的時(shí)候不能分析其原因是杯子的重力一樣，如果系統(tǒng)短期內(nèi)不能解決問題，就應(yīng)該在本過程強(qiáng)化過程能力。在珠三角目前制造業(yè)人員流動(dòng)比例比較大的外板環(huán)境下，只能通過內(nèi)部培訓(xùn)過程的強(qiáng)化來減少新員工上崗帶來的質(zhì)量波動(dòng)，而不僅僅是通過提高員工工資來留住員工。而一些問題是其他過程的不良導(dǎo)致的，只對本過程進(jìn)行優(yōu)化，也不能達(dá)到徹底的改善。如來料不良居高不下，只對內(nèi)部檢查過程進(jìn)行優(yōu)化，而不對供應(yīng)商管理過程進(jìn)行整改，增加的只是檢出率，而不能對來料合格率進(jìn)行提高。
在論壇上經(jīng)常有一些質(zhì)量人員問，產(chǎn)品審核、過程審核、體系審核有什么先后順序沒有，其實(shí)這就是個(gè)點(diǎn)、線、面的關(guān)系，產(chǎn)品審核是點(diǎn)，如果發(fā)現(xiàn)成品件有問題，肯定是過程有問題，比如檢驗(yàn)過程，沒能將不良品控制在本工序；比如設(shè)備管理過程，設(shè)備點(diǎn)檢不足，導(dǎo)致質(zhì)量波動(dòng)；比如培訓(xùn)過程，新員工上崗未能經(jīng)過充分的培訓(xùn)，導(dǎo)致不良的產(chǎn)生；比如產(chǎn)品標(biāo)識，不良品檢出后沒有做很好的隔離；比如返修過程，返修完的產(chǎn)品沒有經(jīng)過很好的二次檢查等等。而過程有問題，很有可能是系統(tǒng)的策劃有問題，或系統(tǒng)的資源不足，亦或是系統(tǒng)的執(zhí)行有問題。比如，來料經(jīng)常不良，可能涉及的是系統(tǒng)上的供應(yīng)商選擇可能有問題；也可能是產(chǎn)品設(shè)變，未通知到供應(yīng)商；還有可能供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)和組織不一致。所以管理的系統(tǒng)方法要求，產(chǎn)品的不良要通過過程來改善，過程的不良要通過系統(tǒng)來改善。
系統(tǒng)的改善方法在組織內(nèi)部包括：經(jīng)營計(jì)劃的制定、實(shí)施和檢討，組織內(nèi)部數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析和改善，內(nèi)審的實(shí)施，管理評審的活動(dòng)等。通過對發(fā)展戰(zhàn)略的檢討和設(shè)立新的發(fā)展目標(biāo)，不斷對質(zhì)量管理體系進(jìn)行改善和創(chuàng)新，從而達(dá)到不斷滿足客戶要求，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目的。
六、持續(xù)改善
ISO9001在今年9月份面臨一次大的改版，無論是在論壇還是在質(zhì)量群里面都有比較多的討論，借著講持續(xù)改善，也談一點(diǎn)自己的想法。我一直不太喜歡ISO9001/TS16949，作為一款標(biāo)準(zhǔn)或者說技術(shù)規(guī)范，TS承擔(dān)了太多本不該由他承擔(dān)的東西，這是客戶的要求，認(rèn)證機(jī)構(gòu)的要求，相關(guān)利益方的要求，恰恰最少的是企業(yè)本身的要求。雖然TS中很多都是推薦，這點(diǎn)在2015版的ISO9001中得到了進(jìn)一步的體現(xiàn)，但實(shí)際執(zhí)行中仍然被審核員變成了強(qiáng)制。比如說，5.2以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，8.2.1顧客滿意，這就是客戶強(qiáng)加給供應(yīng)商的，實(shí)際企業(yè)想的是，客戶滿意只是手段，利潤才是第一位的。主機(jī)廠給供應(yīng)商一個(gè)虛妄的概念，必然導(dǎo)致建立起來的體系執(zhí)行起來的困難。再比如7.4.1.2功放質(zhì)量管理體系的開發(fā)，這也是一個(gè)認(rèn)證機(jī)構(gòu)的霸王條款，雖然沒有明確要求所有供應(yīng)商都必須通過ISO9001，但在審核員的潛移默化下，這已經(jīng)成為了一個(gè)類似傳銷般的鏈條。再比如7.6.2校準(zhǔn)/驗(yàn)證記錄，這是一個(gè)利益相關(guān)方的條款，有多少企業(yè)，真正的覺得自己的游標(biāo)卡尺一定要一年校正一次，如果取消這個(gè)條款，需要校正的送去校正，不需要的可以不校準(zhǔn)，還有多少企業(yè)愿意每年付出這么費(fèi)用在對企業(yè)并沒有多大價(jià)值的事情上。8.2.2.5內(nèi)審員資格，本來是一個(gè)推薦要求，在相關(guān)利益方的推動(dòng)下，變成了必須由外部培訓(xùn)，并且內(nèi)審員資格只有三年。有多少公司的內(nèi)審組織形式是，一群工作不到三年的大學(xué)生去審核經(jīng)驗(yàn)豐富的部門經(jīng)理，這種審核能有好的效果嗎？其實(shí)各個(gè)部門有什么問題，各部門負(fù)責(zé)人自己是最清楚的，這種審核形式上多于效果上，更好的效果可能是各分公司的部門長互審，或者總部人員到各分公司審核以上等等。管理終究是一種實(shí)踐，而ISO/TS把他變成了一門科學(xué)，ISO/TS到處都是精華，但發(fā)育不良的企業(yè)吃了可能會(huì)拉肚子。很多條款都是要點(diǎn)，但見仁見智，每個(gè)人理解的不一樣，放到一些無良咨詢公司那里，變成了一個(gè)個(gè)生搬硬套的文件，道理講的都對，就是沒有人執(zhí)行。
以培訓(xùn)為例，日本公司采用的是終生雇傭制，德國企業(yè)采取的是學(xué)徒制，美國企業(yè)采取的工會(huì)制，不是哪一種更好，而是這些制度都保證了員工的穩(wěn)定性，這點(diǎn)如果沒有保證，什么樣的公司能保證好的培訓(xùn)效果呢？這往往是文件里沒有告訴你的。每家公司都有組織架構(gòu)圖，崗位說明書，但是在認(rèn)證通過后，還有多少是會(huì)定期更新的，每份崗位說明書是否在于員工的合同中體現(xiàn)，崗位說明書在制定之初是否同員工協(xié)商了。每份崗位說明書中都有一句“完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作”，其他工作具體是什么，是不是可以理解為領(lǐng)導(dǎo)可以安排員工做任何不違法，不違反公司制度，能力范圍之內(nèi)的事。如果沒有，文件用處就不大了。在美國等制度發(fā)達(dá)的國家，契約精神和三權(quán)分立的理念深入人心，這就可以理解員工在簽訂勞動(dòng)合同的時(shí)候?qū)ψ约旱墓ぷ鬟M(jìn)行討價(jià)還價(jià)，公司在制定績效目標(biāo)的時(shí)候可以討論，如果做了這個(gè)工作，績效和工作職責(zé)還是一紙空文嗎？所以很多標(biāo)準(zhǔn)要求在公司變成雞肋與中西文化差異和水土不服也是有關(guān)系的。就是說質(zhì)量管理在現(xiàn)階段最需要改進(jìn)的不是標(biāo)準(zhǔn)，而是執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，否則標(biāo)準(zhǔn)改善再多，一樣執(zhí)行不下去。
從現(xiàn)在看到的標(biāo)準(zhǔn)看，新版ISO9001中較舊版修改比較大的地方有以下幾個(gè)方面：
1、更加強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力作用，比如PDCA循環(huán)，從標(biāo)準(zhǔn)給出的框架圖可以看出來，Leadership填充了原來標(biāo)準(zhǔn)在PDCA環(huán)的中空，變成了直接與策劃、實(shí)施、檢查和改進(jìn)相關(guān)的核心性質(zhì)的要素
2、更加強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)在服務(wù)行業(yè)的應(yīng)用。比如7.1.2基礎(chǔ)設(shè)施要讓客戶滿意，7.1.3過程的環(huán)境要讓客戶滿意，都是強(qiáng)化了標(biāo)準(zhǔn)在服務(wù)行業(yè)的要求。相同改動(dòng)的還有8.6、8.7和8.8對于售后服務(wù)等要求的增加。
3、對于風(fēng)險(xiǎn)的管控要求。在6.1中加入了對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的管控，而且是在策劃階段就必須考慮，這是標(biāo)準(zhǔn)的新要求。
4、另外9001還對原來標(biāo)準(zhǔn)的一些要求進(jìn)行整合，比如策劃、資源的提供，營運(yùn)、績效及持續(xù)改進(jìn)。對一些名詞進(jìn)行了重新定義，比如將產(chǎn)品定義為過程輸出等。
5、更加強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益方的內(nèi)容，除了客戶外，來增加了部分供應(yīng)商的財(cái)產(chǎn)，供應(yīng)商的機(jī)密等。
6、更加的強(qiáng)調(diào)動(dòng)作和證據(jù)，而減少了對質(zhì)量記錄的要求，削弱了對文件的要求。
七、基于事實(shí)的決策方法
如何快速判定一家供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力，其中一個(gè)方法是看這家供應(yīng)商能否做基于事實(shí)做決策。很多公司在外審前“作假”，甚至判定一個(gè)體系工程師的能力是作假的水平，都是沒有把握好基于事實(shí)的決策方法。簡單講就是數(shù)據(jù)的收集、分析和改善能力，這是作為一個(gè)質(zhì)量人員，尤其是質(zhì)量工程師的核心能力。
事實(shí)就是信息和數(shù)據(jù)，他是區(qū)別于直覺、想象和經(jīng)驗(yàn)的準(zhǔn)確可靠信息。我們常講準(zhǔn)確的描述一個(gè)問題就是解決問題的一半，無論是做5C報(bào)告，還是做8D報(bào)告，都要求對事實(shí)進(jìn)行清晰的描述，這是后續(xù)分析的前提。而不只是想當(dāng)然，拍腦袋，憑感覺，憑檢驗(yàn)的工作方法。不是說經(jīng)驗(yàn)不重要，而是過去的經(jīng)驗(yàn)并不總是能指導(dǎo)我們的成功。
如果把決策當(dāng)作一個(gè)過程，輸入的是信息和數(shù)據(jù)，輸出的就是解決方案，解決方案是否合理取決于信息和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性以及決策方法的合理性，輸入的正確和可靠是決策方案合理的基礎(chǔ)，也直接導(dǎo)致了解決方案的成功與否。
為了保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，組織需要加強(qiáng)信息管理，確保數(shù)據(jù)和信息的準(zhǔn)確。必要時(shí)可以增加信息及數(shù)據(jù)的來源渠道，互相驗(yàn)證。信息在傳遞和流通過程中，經(jīng)過多次傳遞，很可能失真。一方面是每個(gè)人的表達(dá)能力有差異，另一部分是信息在經(jīng)過各個(gè)信息節(jié)點(diǎn)（權(quán)利中心）時(shí)，會(huì)被人為的加工或加上自己的理解內(nèi)容。這是在企業(yè)工作中，一個(gè)事件的產(chǎn)生和傳遞，以及處理結(jié)果，在一封郵件通過轉(zhuǎn)發(fā)、回復(fù)、抄送，原始信息得到保留的原因。
在一些組織中很多的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，比如生產(chǎn)報(bào)表、質(zhì)量指標(biāo)等都存在不真實(shí)的問題，浮夸、瞞報(bào)、虛報(bào)、收集數(shù)據(jù)時(shí)不認(rèn)真、不負(fù)責(zé)的態(tài)度隨處可見，所以管理者對這些數(shù)據(jù)和信息應(yīng)該經(jīng)過審查和驗(yàn)證。比如某家公司老總一天接到采購部門報(bào)告，因?yàn)樘鞖庠颍慌慵＿\(yùn)未能及時(shí)送達(dá)，需要供應(yīng)商采取空運(yùn)的方法進(jìn)行緊急供貨，否則就有可能造成停線。老總接到信息后并沒有急于決策，因?yàn)樗溃少張?bào)告的事實(shí)，但只是事實(shí)的一部分。比如零件生產(chǎn)時(shí)間是多長、海運(yùn)要多長時(shí)間到、空運(yùn)能節(jié)約多少時(shí)間，節(jié)約的時(shí)間能否通過壓縮生產(chǎn)時(shí)間（加班）來達(dá)成，能否通過加快發(fā)貨時(shí)間來解決。零件能否找到滿足要求的本地供應(yīng)商，本地供應(yīng)商生產(chǎn)時(shí)間要多長，先空運(yùn)少量零件保證生產(chǎn)，后續(xù)由海運(yùn)零件到達(dá)后生產(chǎn)是否可行。在經(jīng)過詳細(xì)的了解情況后，總經(jīng)理做出了，在本地找供應(yīng)商加工，通過調(diào)整生產(chǎn)時(shí)間，將客戶取貨改為組織送貨的方式來解決這次供貨風(fēng)險(xiǎn)。為公司節(jié)省了大量的空運(yùn)費(fèi)用。基于事實(shí)的決策要求，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)的全面及科學(xué)的方法。在質(zhì)量管理中提到的“三現(xiàn)原則”也是基于事實(shí)的決策方法的一種體現(xiàn)。羅胖子講權(quán)力不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)決策的權(quán)利，在決策的過程中，給領(lǐng)導(dǎo)提供信息的，也是一種權(quán)利，羅胖如果知道八項(xiàng)質(zhì)量管理原則，估計(jì)會(huì)大為稱贊。
要確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和完整，組織需要加強(qiáng)記錄的管理。記錄是信息的來源，不做記錄，全靠人腦憑記憶去保存信息，就很可能造成信息的遺失或錯(cuò)誤，數(shù)據(jù)不能收集，也就更不可能分析。加強(qiáng)記錄的管理要求識別記錄的需求，記錄的時(shí)機(jī)，記錄的載體以及記錄的填寫和保存方法。
有了記錄之后，還要有相關(guān)的記錄分析方法，比如工作日志就是一個(gè)很好的培訓(xùn)新員工的方法。好的維修記錄，可以讓新近的維修人員熟悉設(shè)備的狀態(tài)。而一個(gè)好的數(shù)據(jù)庫，可以讓多年以后發(fā)生的質(zhì)量問題還找到原來零件的檢驗(yàn)和實(shí)驗(yàn)記錄，為原因分析提供支持。而更為質(zhì)量人熟悉的是QC七大手法，他是最常用的手段，有時(shí)間再單獨(dú)講。
八、與供方互利的關(guān)系
與供方互利的關(guān)系是八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的最后一項(xiàng)，也是我最想講的一項(xiàng)。平時(shí)處理的供應(yīng)商問題很多，提起筆來反而不知從何說起。我們產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，我們是別人的供應(yīng)商，也有很多的供應(yīng)商，我們理解供應(yīng)商的難處，我們也理解客戶的無奈。作為客戶來講，我們希望供應(yīng)商沒有老板的親戚，高管的關(guān)系戶；我們希望NB的供應(yīng)商不要店大欺客；我們希望供應(yīng)商無論多大的訂單，都能做好售后服務(wù)；我們希望供應(yīng)商里面沒有3、5個(gè)人的小作坊。同樣作為供應(yīng)商來講，我們希望客戶能夠正確對待我們變更供應(yīng)商的要求，而不只是一個(gè)NO；我們希望客戶能夠盡快處理我們的讓步接收申請，而不是一拖半年；我們希望客戶能夠幫助我們一起共同成長，而不是一出問題就把我們罵的狗血淋頭；我們希望客戶能夠和我們一起去解決問題，而不是一有問題就發(fā)8D，5C報(bào)告；我們希望客戶能明明白白把產(chǎn)品的顯性要求和隱性要求告訴我們，而不只是給我們一份圖紙；我們希望客戶正視我們的能力，而不是不切實(shí)際的提出一些超高目標(biāo)。所以從單個(gè)組織的角度來考慮，供應(yīng)商管理從來都是權(quán)利和義務(wù)為一體的。你是什么樣的客戶，就決定了，你擁有什么樣的主要配套供應(yīng)商，就像力的作用是相互的一樣，你沒有認(rèn)真對待供應(yīng)商的正常需求，你就不能責(zé)怪供應(yīng)商對你耍心眼。你不能明著讓有瑕疵的產(chǎn)品走正常渠道使用，供應(yīng)商就偷偷的來。你不能給一個(gè)正常的利潤空間給供應(yīng)商，供應(yīng)商必然在材料上面想辦法。你沒有和供應(yīng)商探討好產(chǎn)品的要求，供應(yīng)商就按自己理解的來做。總之如果不能和供應(yīng)商保持互利的關(guān)系，供應(yīng)商就會(huì)提高供貨的風(fēng)險(xiǎn)。
一般推行TS的公司都會(huì)有以下三個(gè)方面的東西書面文件：1、合格供應(yīng)商清單；2、供應(yīng)商管理手冊；（包括績效考核、等級評分）；3、供應(yīng)商評定表單。從供應(yīng)商清單上講，很多公司都會(huì)存在“不合格”的供應(yīng)商在持續(xù)給公司供貨，且很少出現(xiàn)供貨風(fēng)險(xiǎn)。每次客戶審核或第三方審核，組織要么做一些假資料讓這些供應(yīng)商看起來并非那么不堪，或干脆把這些供應(yīng)商剔除合格供應(yīng)商清單。這就從根本上錯(cuò)誤的理解了合格供應(yīng)商，或是在一些不合格的審核員的壓力下做出的無奈之舉。企業(yè)需要從自身的經(jīng)營角度出發(fā)去選別自己的供應(yīng)商，而不需要被一些被加工過的體系標(biāo)準(zhǔn)的條條框框束縛。就像是質(zhì)量的定義是產(chǎn)品在使用時(shí)能成功地滿足用戶需要的程度，合格供應(yīng)商就是能滿足組織需求的供應(yīng)商。對于一些工藝不復(fù)雜，質(zhì)量要求不高，生產(chǎn)周期快，替代性強(qiáng)的產(chǎn)品，選擇一些作坊式的供應(yīng)商恰是最好的一種方式。還有一些小的五金模具供應(yīng)商，創(chuàng)業(yè)靠的就是一兩個(gè)技術(shù)非常好的人員加上場地等成本因素，即使他沒有聽說過ISO9000，怎么就不能成為一個(gè)合格的供應(yīng)商。
從供應(yīng)商管理來件，每一家公司基本都會(huì)對供應(yīng)商進(jìn)行分級，比如A級優(yōu)秀，B級良好，C級合格，D級淘汰，用這種方式分供應(yīng)商基本就是簡單的顧問思維，只要能通過TS16949拿到顧問費(fèi)就好。用這種方式管理供應(yīng)商太簡單粗暴，用流行的話說NAIVE，因?yàn)楣?yīng)商有很多，涉及的產(chǎn)品種類也很多，統(tǒng)統(tǒng)按一種標(biāo)準(zhǔn)來要求，并不能展現(xiàn)事實(shí)的全部。比如一家C級供應(yīng)商可能已經(jīng)是這個(gè)行業(yè)最頂尖的公司，一家D級供應(yīng)商可能處于行業(yè)壟斷地位，一家B級供應(yīng)商可能是創(chuàng)業(yè)公司，是潛力巨大的企業(yè)，而一家A級供應(yīng)商只給我供一個(gè)螺栓 。有一些公司采取的是戰(zhàn)略型供應(yīng)商，優(yōu)先供應(yīng)商，合作供應(yīng)商和考察供應(yīng)商。戰(zhàn)略供應(yīng)商是能隨公司的戰(zhàn)略發(fā)展同步的供應(yīng)商，如果公司要推ERP ，供應(yīng)商也要納入這個(gè)系統(tǒng)，如果公司要去其他地方設(shè)分廠，供應(yīng)商也會(huì)跟進(jìn)，供應(yīng)商如果遇到資金困難，公司可以在付款方面予以優(yōu)待，可以和公司同步開發(fā)的一類供應(yīng)商，這類供應(yīng)商少而精。優(yōu)先供應(yīng)商是供貨質(zhì)量較好，在地區(qū)信譽(yù)度較高，有一定實(shí)力的供應(yīng)商，但公司并不一定是其主要客戶。合作供應(yīng)商是產(chǎn)品差異化較低，市場供應(yīng)商選擇多，工藝成熟，風(fēng)險(xiǎn)較低的供應(yīng)商，僅保持最低度的商業(yè)關(guān)系，成本是其第一考慮因素。而對于考察供應(yīng)商，是先保持供應(yīng)關(guān)系，看供貨實(shí)績再確定后續(xù)合作的一類供應(yīng)商。這種分類方法，有主動(dòng)對供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品和供應(yīng)鏈定位，加入了管理元素，使用比較普遍。還有一類公司，將供應(yīng)商分為伙伴型、商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型等，主要從資本的角度來考慮。總之，供應(yīng)商分類要從公司的戰(zhàn)略角度和產(chǎn)品差異化來進(jìn)行，而且不僅要分類，而且要按照分類來指導(dǎo)日常的供應(yīng)商管理。比如很多的支給件，讓供應(yīng)商自己去管，可能會(huì)減少很多管理成本。
從供應(yīng)商選擇和供應(yīng)商分類就已經(jīng)可以看出，供應(yīng)商的選擇需要首先明確自己的需求，從公司的戰(zhàn)略考慮，從產(chǎn)品和工藝的角度考慮，從市場的角度考慮。所以僅僅在供應(yīng)商評審階段用千篇一律的供應(yīng)商審核表去對所有供應(yīng)商進(jìn)行審核還不如憑技術(shù)人員及質(zhì)量人員的經(jīng)驗(yàn)去審核。用國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范去要求供應(yīng)商，不如先用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范看看自己的企業(yè)能拿多少分。
有些SQE講，道理我都懂，但一碰到實(shí)際問題，講道理是沒有用的。也許說的也是部分事實(shí)，從我的角度看，沒有那一家供應(yīng)商是希望自己的供貨產(chǎn)品出問題的，即使他是壟斷企業(yè)、即使他是皇親國戚、即使他是小作坊、即使我們的訂單很少，而且通常越是質(zhì)量差的供應(yīng)商配合度越高。供應(yīng)商質(zhì)量差除了自身的能力外一定還有其他原因。比如在圖紙中未明確說明產(chǎn)品的用途，比如某公司曾向一家螺栓供應(yīng)商采購一種螺栓，最終在主機(jī)廠出現(xiàn)螺栓螺牙損壞的問題。找到供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)商的解釋是，用在汽車上的螺栓一定是要全數(shù)過篩選機(jī)的，如果提前將零件的用途告訴我們，我們在這個(gè)價(jià)位上可能就不做了，而且我們暫時(shí)還沒有引進(jìn)這個(gè)設(shè)備的計(jì)劃，可以推薦你們?nèi)ス静少彙Ｔ俦热缫恍┢髽I(yè)在工藝上靠的就是人工，對于一些精度要求較高的產(chǎn)品給這種供應(yīng)商，在價(jià)格上又不能滿足通過全檢來保證質(zhì)量，在選擇上就決定了后續(xù)的質(zhì)量問題不斷。讓他寫再多的8D報(bào)告，只能是不斷的扯謊，因?yàn)楣に嚹芰[在那里，而能力比管理更重要。
如果說這是公司前期的選擇，供應(yīng)商已經(jīng)成為了供應(yīng)商，但有的供應(yīng)商缺失配合度不夠。我也碰到過這樣的問題，跟這個(gè)供應(yīng)商講質(zhì)量，他跟你講成本；你再跟他講質(zhì)量，他跟你講交期；你還跟他講質(zhì)量，他跟你講付款。實(shí)際是這種供應(yīng)商已經(jīng)沒有把你這個(gè)客戶當(dāng)作是重點(diǎn)客戶了，因?yàn)槟阍俪杀旧弦竽杲狄呀?jīng)讓他沒有利潤了，你經(jīng)常變更采購訂單和交期，已經(jīng)擾亂了他的生產(chǎn)節(jié)奏了，你經(jīng)常付款不及時(shí)已經(jīng)讓他資金周轉(zhuǎn)困難了。能和你講已經(jīng)是客氣的了，因?yàn)槟阕鳛橐粋€(gè)質(zhì)量人員并不能解決他的問題。如果他不和你講，體現(xiàn)出來的不就是配合度不夠，不良品不及時(shí)到場處理，整改報(bào)告不及時(shí)回復(fù)，電話溝通不耐煩等。而這種情況不是供應(yīng)商出了問題，而是組織自己除了問題。
每一個(gè)公司都有讓自己頭痛，或讓供應(yīng)商管理人員頭痛的供應(yīng)商，他們都有兩個(gè)共同的特征：1、這類供應(yīng)商不能淘汰或馬上淘汰；2、這類供應(yīng)商經(jīng)常犯一些簡單、低級的不良。第一類跟供應(yīng)商選擇有關(guān)，質(zhì)量人員往往插不上手，而對第二類往往需要的是供應(yīng)商質(zhì)量管理人員的耐心，與供應(yīng)商建立信任關(guān)系，找到原因，找到方法，而不一味抱著恨鐵不成鋼的態(tài)度去口誅筆伐，讓供應(yīng)商自主改善遠(yuǎn)比壓著供應(yīng)商改善來的有效，而讓一家供應(yīng)商大幅提高質(zhì)量管理水平帶來的工作成就感，也是這份工作能給你帶來的最大樂趣。
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