【翻譯文章】實施還是不實施5S
翻譯：275641119 校稿：ccsspp454
開始精益思想，是最受歡迎的工具，不是唯一或者甚至最佳的方法。許多公司通過導(dǎo)入5S來開始他們的精益改善之旅，日本方法減少誤差和防誤措施：整理，整頓，清掃，清潔和素養(yǎng)。就很多公司而言，5S就像一個邏輯起始點，精益顧問使很多公司相信他們應(yīng)該通過執(zhí)行5S來開始他們的精益之旅。然而，我們應(yīng)該捫心自問，這是對的嗎？或這行得通嗎？5S是精益工具箱一個有價值的寶貝。很少人會爭論取得改善或使原本管理不善，不干凈，不安全和無標準化之工作區(qū)域能成為世界級過程卓越之典范。通過對過程穩(wěn)定性建立必不可少的基本條件，5S是一個提高工作場所組織和功能的系統(tǒng)性方法。另外，通過工人參與來提高工場條件和組織，5S是一個公司常用來的、隨著持續(xù)改善熟悉他們自己的好方法。作為一個起始的改善活動，5S的優(yōu)勢包括以下幾點：5S成功執(zhí)行要求過程被定義和過程所屬被確定。這起始于建立對過程條件和績效負責(zé)和有義務(wù)的基本過程團隊結(jié)構(gòu)。通過5S，過程條件開始變得標準化，致使異常條件平整化，這又依次利于問題解決，學(xué)習(xí)，開展開發(fā)改正和預(yù)防措施。5S激勵員工對改善做出貢獻和創(chuàng)意。對公司而言，用5S開始他們的改善之旅以培養(yǎng)員工從5S活動中流出的貢獻，這點非常重要。有效執(zhí)行，5S能開啟流動和拉動進入點，設(shè)備可靠性，標準化工作和價值分析然而，追求“5S第一”的方法有缺點和陷阱，包括下面內(nèi)容：若5S被看作是一個項目，它會呈現(xiàn)它本身的生命周期，成為一個公司改善之旅的終極目標。。5S的合適角色是促進和塑造一個公司過程體系功能之合適技術(shù)的廣泛使用之文化。如果對績效有嚴重的限制，5S也許不是一個合適的改善起始點。比如，一個公司能力有限，注重正在限制系統(tǒng)能力之瓶頸過程之改善方向和努力，比起開始著手實行全公司的5S項目會有更多的效應(yīng)。5S是一個工具。如果一個公司盲目地追求5S而不是理解它在精益體系中合適的角色，然后這個工具失去了它的有效性。若你所擁有的一切就是一個錘子，那么，那么一切開始事物在開始看起來像一個釘子。如果你沒有5S預(yù)定能解決的問題，那么，不要使用它——或者至少以一個適當(dāng)?shù)倪壿嫶涡蚴褂盟?/p>連同以上幾點，預(yù)防變成唯5S使用之危險。商務(wù)體系是社會技術(shù)環(huán)境。工具和技術(shù)必須和人類一起以綜合的和系統(tǒng)的方式為客戶創(chuàng)造價值。盲目追求和使用工具是和通過 人來真正持續(xù)改善背道而馳的。許多公司沒有成功整合5S的基本實踐和慣例到他們?nèi)粘５墓ぷ髦小Ｈ?S被看成是除了日常工作之外的不得不要完成的其他的事情，那么它就沒有很好的被執(zhí)行。5S實踐必須成為日常和工作的一部分，這是標準化清潔和目視管理理念的目的。好的5S是易懂的5S。
許多公司成為5S“計分狂”，他們著迷于5S過程審核的分數(shù)，并試圖盡快讓他們的過程達到5等級。那僅僅是以目標為目標，并沒有注意達到之方法。比5S審核分數(shù)更重要的是改善貢獻，這個貢獻是來自于過程團隊并且這個團隊主動參與考慮改善他們的過程和工作當(dāng)我參觀一家工廠時，我從不要求看5S分數(shù)，我想看的是從上次審核或者檢查后，這個團隊考慮和執(zhí)行那些改善（活動）。那是一種比5S分數(shù)更好的指標，來展現(xiàn)改善水平和協(xié)作能量的質(zhì)量。5S不一定是唯一或最好的在組織中開啟精益思維實踐的方法。選擇一個試點或者目標過程，然后以標準化工作開始，能邏輯上通向價值分析和包括5S的其他精益工具的應(yīng)用。在一個過程中定義工作方法來提供評估的框架，評估一個過程提議的改革和它的工作方法事實上是在改善。許多問題公司經(jīng)歷關(guān)于5S結(jié)果從現(xiàn)在的狂熱復(fù)制。精益運動很多建立在復(fù)制其他公司已經(jīng)做的之前提下,特別是一個公司----豐田。事實上，幾乎每個精益實施能追溯它的根源到豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的工具和技術(shù)。復(fù)制帶來的問題是違背了思考、調(diào)查和學(xué)習(xí)。豐田生產(chǎn)方法不再需要找到一個有效地和利用規(guī)模經(jīng)濟大量生產(chǎn)者競爭的方法。TPS之工具和技術(shù)為以低成本方式執(zhí)行多品種，小批量重復(fù)生產(chǎn)提供解決方案。最重要的是，作為這些解決方法的開發(fā)者，豐田不得不思考和學(xué)習(xí)如何解決它的生產(chǎn)問題，在某種程度上，這些方法使豐田變得更具有競爭力。盲目地復(fù)制TPS之工具和技術(shù)會繞過思考和學(xué)習(xí)。假設(shè)你的公司和豐田一樣有同樣的問題，你能在你的組織體系內(nèi)以一種類似的方式執(zhí)行這些工具來復(fù)制豐田的成功。不是一個以基于工具方法的改善，我想思考一個公司必須反反復(fù)復(fù)做來改善它為客戶服務(wù)的能力是有用的。這包括定義和管理核心過程比如關(guān)乎供應(yīng)鏈，市場需求，產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品實現(xiàn)之類的相關(guān)事務(wù)。這些核心過程的強勁業(yè)務(wù)改進是管理的關(guān)鍵活動。這些改善效果可導(dǎo)致合適的工具和技術(shù)的使用來解決問題，改善過程業(yè)績，為客戶增加附加的好處。5S也許是這些工具的一個，但是對于給定的過程，它不一定是首選的起始點。當(dāng)然，使用5S。然而，明智和恰當(dāng)?shù)厥褂盟撬脑瓌t適用你的狀況。避免讓5S變成終極目標， 并請記住，把你的人員和他們的工作和5S有效地整合。
作者簡介
斯圖爾特 安德森
斯圖爾特 安德森是安德森萊爾咨詢集團(www.andersonlyall.com)的合伙人，一家基于多倫多的咨詢公司，其幫助公司開發(fā)他們的競爭優(yōu)勢。安德森背景和專業(yè)技能包括競爭策略和價值鏈工程。他在制造業(yè)，服務(wù)業(yè)，合同制造工業(yè)擔(dān)任過咨詢工作。安德森完成了他的經(jīng)濟學(xué)的文學(xué)士，他也是精益制造原則和技術(shù)的注冊培訓(xùn)師。通過推特Twitter：@AndersonLyall聯(lián)系安德森。
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