01 .五大工具
一、APQP
APQP(Advanced Product Quality Planning)即產品質量先期策劃,是一種結構化的方法，用來確定和制定確保某產品使顧客滿意所需的步驟。產品質量策劃的目標是促進與所涉及的每一個人的聯系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產品質量策劃依賴于公司高層管理者對努力達到使顧客滿意這一宗旨的承諾。
產品質量策劃有如下的益處：
◆ 引導資源，使顧客滿意;
◆ 促進對所需更改的早期識別;
◆ 避免晚期更改;
◆ 以最低的成本及時提供優質產品。
二、SPC
SPC(Statistical Process Control)即統計過程控制，主要是指應用統計分析技術對生產過程進行適時監控，科學區分出生產過程中產品質量的隨機波動與異常波動，從而對生產過程的異常趨勢提出預警，以便生產管理人員及時采取措施，消除異常，恢復過程的穩定從而達到提高和控制質量的目的。
SPC非常適用于重復性的生產過程，它能夠幫助組織對過程作出可靠的評估，確定過程的統計控制界限判斷過程是否失控和過程是否有能力;為過程提供一個早期報警系統，及時監控過程的情況，以防止廢品的產生，減少對常規檢驗的依賴性，定時以觀察以及系統的測量方法替代大量檢測和驗證工作。
(1)SPC實施意義
可以使企業：
◆ 降低成本
◆ 降低不良率，減少返工和浪費
◆ 提高勞動生產率
◆ 提供核心競爭力
◆ 贏得廣泛客戶
(2)實施SPC兩個階段
◆ 分析階段：運用控制圖、直方圖、過程能力分析等使過程處于統計穩態,使過程能力足夠。
◆ 監控階段：運用控制圖等監控過程
(3)SPC的產生
工業革命以后，隨著生產力的進一步發展，大規模生產的形成，如何控制大批量產品質量成為一個突出問題，單純依靠事后檢驗的質量控制方法已不能適應當時經濟發展的要求，必須改進質量管理方式。于是，英、美等國開始著手研究用統計方法代替事后檢驗的質量控制方法。
1924年，美國的休哈特博士提出將3Sigma原理運用于生產過程當中，并發表了著名的“控制圖法”，對過程變量進行控制，為統計質量管理奠定了理論和方法基礎。
(4)SPC的作用
1、確保制程持續穩定、可預測。
2、提高產品質量、生產能力、降低成本。
3、為制程分析提供依據。
4、區分變差的特殊原因和普通原因，作為采取局部措施或對系統采取措施的指南。
三、FMEA
FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潛在的失效模式及后果分析,是在產品/過程/服務等的策劃設計階段,對構成產品的各子系統、零部件，對構成過程，服務的各個程序逐一進行分析，找出潛在的失效模式，分析其可能的后果，評估其風險，從而預先采取措施，減少失效模式的嚴重程序，降低其可能發生的概率，以有效地提高質量與可靠性，確保顧客滿意的系統化活動。
FMEA種類：按其應用領域常見FMEA有設計FMEA(DFMEA)和過程FMEA(PFMEA)，其它還有系統FMEA，應用FMEA，采購FMEA，服務FMEA。
四、MSA
MSA：Measurement System Analysis的簡稱，MSA測量系統分析，它使用數理統計和圖表的方法對測量系統的誤差進行分析，以評估測量系統對于被測量的參數來說是否合適，并確定測量系統誤差的主要成份。
五、PPAP
PPAP：生產件批準程序(Production part approval process) ，是對生產件的控制程序，也是對質量的一種管理方法。
◆ PPAP生產件提交保證書：主要有生產件尺寸檢驗報告,外觀檢驗報告,功能檢驗報告, 材料檢驗報告;外加一些零件控制方法和供應商控制方法;
◆ 主要是制造型企業要求供應商在提交產品時做PPAP文件及首件，只有當PPAP文件全部合格后才能提交;當工程變更后還須提交報告。
02 .舊七大方法
一、檢查表
檢查表就是將需要檢查的內容或項目一一列出，然后定期或不定期的逐項檢查，并將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。 例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調查表、考核表、審核表、5S活動檢查表、工程異常分析表等。
1、組成要素
①確定檢查的項目;
②確定檢查的頻度;
③確定檢查的人員。
2、實施步驟
①確定檢查對象;
②制定檢查表;
③依檢查表項目進行檢查并記錄;
④對檢查出的問題要求責任單位及時改善;
⑤檢查人員在規定的時間內對改善效果進行確認;⑥定期總結，持續改進。
二、層別法
層別法就是將大量有關某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數據或資料按相互關系進行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結合使用，也可單獨使用。例如：抽樣統計表、不良類別統計表、排行榜等。
實施步驟：
①確定研究的主題;
②制作表格并收集數據;
③將收集的數據進行層別;
④比較分析，對這些數據進行分析，找出其內在的原因，確定改善項目。
三、柏拉圖
柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列，再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關鍵的問題，抓住重要的少數及有用的多數，適用于記數值統計，有人稱為ABC圖，又因為柏拉圖的排序識從大到小，故又稱為排列圖。
1、分類
◆ 分析現象用柏拉圖：與不良結果有關，用來發現主要問題。
A品質：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等;
B成本：損失總數、費用等;
C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等;
D安全：發生事故、出現差錯等。
◆ 分析原因用柏拉圖：與過程因素有關，用來發現主要問題。
A操作者：班次、組別、年齡、經驗、熟練情況等;
B機器：設備、工具、模具、儀器等;
C原材料：制造商、工廠、批次、種類等;
D作業方法：作業環境、工序先后、作業安排等。
2、柏拉圖的作用
①降低不良的依據;
② 決定改善目標，找出問題點;
③可以確認改善的效果。
3、實施步驟
①收集數據，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分數;
②把分好類的數據進行匯總，由多到少進行排列，并計算累計百分數;
③繪制橫軸和縱軸刻度;
④繪制柱狀圖;
⑤ 繪制累積曲線;
⑥記錄必要事項
⑦分析柏拉圖
【要點】
A、柏拉圖有兩個縱坐標，左側縱坐標一般表示數量或金額，右側縱坐標一般表示數量或金額的累積百分數;
B、柏拉圖的橫坐標一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列;
C、繪制柏拉圖時，按各項目數量或金額出現的頻數，對應左側縱坐標畫出直方形，將各項目出現的累計頻率，對應右側縱坐標描出點子，并將這些點子按順序連接成線。
4、應用要點及注意事項
①柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果;
②分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項九可以了;
③柏拉圖的分類項目不要定得太少，5~9項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它，如果分類項目太少，少于4項，做柏拉圖無實際意義;
④ 作成的柏拉圖如果發現各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應從其它角度收集數據再作分析;
⑤ Y 柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數據項別已經清楚者，則無需浪費時間制作柏拉圖;
⑥其它項目如果大于前面幾項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因;
⑦ 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一位的項目依靠現有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那么可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。
四、因果圖
所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質特性與影響品質特性的可能原因之間的因果關系，通過把握現狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決，是一種用于分析品質特性(結果)與可能影響特性的因素(原因)的一種工具。又稱為魚骨圖。
1、分類
◆ 追求原因型：在于追求問題的原因，并尋找其影響，以因果圖表示結果(特性)與原因(要因)間的關系;
◆ 追求對策型：追求問題點如何防止、目標如何達成，并以因果圖表示期望效果與對策的關系。
2、實施步驟
① 成立因果圖分析小組，3~6人為好，最好是各部門的代表;
②確定問題點;
③ 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因(一般從5M1E即人Man、機Machine、料Material、法Method、測Measure、環Environment六個方面全面找出原因);
④與會人員熱烈討論，依據重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中;
⑤ 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識;
⑥ 記入必要事項
3、應用要點及注意事項
① 確定原因要集合全員的知識與經驗，集思廣益，以免疏漏;
②原因解析愈細愈好，愈細則更能找出關鍵原因或解決問題的方法;
③有多少品質特性，就要繪制多少張因果圖;
④ 如果分析出來的原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進有效果，原因必須要細分，直到能采取措施為止;
⑤在數據的基礎上客觀地評價每個因素的主要性;
⑥把重點放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項列出，繪制因果圖時，重點先放在“為什么會發生這種原因、結果”，分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”;
Why——為何要做?(對象)
What——做什么?(目的)
Where——在哪里做?(場所)
When——什么時候做?(順序)
Who——誰來做?(人)
How——用什么方法做?(手段)
How much——花費多少?(費用)
⑦ 因果圖應以現場所發生的問題來考慮;
⑧因果圖繪制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標出;
⑨ 因果圖使用時要不斷加以改進。
五、散布圖
將因果關系所對應變化的數據分別描繪在X-Y軸坐標系上,以掌握兩個變量之間是否相關及相關的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關圖”。
1、分類
1)正相關：當變量X增大時，另一個變量Y也增大;
2)負相關：當變量X增大時，另一個變量Y卻減小;
3)不相關：變量X(或Y)變化時，另一個變量并不改變;
4)曲線相關：變量X開始增大時，Y也隨著增大，但達到某一值后，則當X值增大時，Y反而減小。;
2、實施步驟
1)確定要調查的兩個變量，收集相關的最新數據，至少30組以上;
2)找出兩個變量的最大值與最小值，將兩個變量描入X軸與Y軸;
3)將相應的兩個變量，以點的形式標上坐標系;
4)計入圖名、制作者、制作時間等項目;
5)判讀散布圖的相關性與相關程度。
3、應用要點及注意事項
1)兩組變量的對應數至少在30組以上，最好50組至100組，數據太少時，容易造成誤判;
2)通常橫坐標用來表示原因或自變量，縱坐標表示效果或因變量;
3)由于數據的獲得常常因為5M1E的變化，導致數據的相關性受到影響，在這種情況下需要對數據獲得的條件進行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關系;
4)當有異常點出現時，應立即查找原因，而不能把異常點刪除;
5)當散布圖的相關性與技術經驗不符時，應進一步檢討是否有什么原因造成假象。
六、直方圖
直方圖是針對某產品或過程的特性值，利用常態分布(也叫正態分布)的原理，把50個以上的數據進行分組，并算出每組出現的次數，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。
1、實施步驟
1)收集同一類型的數據;
2)計算極差(全距)R=Xmax-Xmin;
3)設定組數K：K=1+3.23logN
|
數據總數 |
50~100 |
100~250 |
250以上 |
|
總數 |
6~10 |
7~12 |
10~20 |
4)確定測量最小單位，即小數位數為n時，最小單位為10-n;
5)計算組距h，組距h=極差R/組數K;
6)求出各組的上、下限值
第一組下限值=X min-測量最小單位10-n/27
第二組下限值(第一組上限值)=第一組下限值+組距h;
7)計算各組的中心值，組中心值=(組下限值+組上限值)/2;
8)制作頻數表;
9)按頻數表畫出直方圖。
2、直方圖的常見形態與判定:
1)正常型：是正態分布，服從統計規律，過程正常;
2)缺齒型：不是正態分布，不服從統計規律;
3)偏態型：不是正態分布，不服從統計規律;
4)離島型：不是正態分布，不服從統計規律;
5)高原型：不是正態分布，不服從統計規律;
6)雙峰型：不是正態分布，不服從統計規律;
7)不規則型：不是正態分布，不服從統計規律。
七、控制圖
1、控制圖法的涵義
影響產品質量的因素很多，有靜態因素也有動態因素，有沒有一種方法能夠即時監控產品的生產過程、及時發現質量隱患，以便改善生產過程，減少廢品和次品的產出?
控制圖法就是這樣一種以預防為主的質量控制方法，它利用現場收集到的質量特征值，繪制成控制圖，通過觀察圖形來判斷產品的生產過程的質量狀況。控制圖可以提供很多有用的信息，是質量管理的重要方法之一。
控制圖又叫管理圖，它是一種帶控制界限的質量管理圖表。運用控制圖的目的之一就是，通過觀察控制圖上產品質量特性值的分布狀況，分析和判斷生產過程是否發生 了異常，一旦發現異常就要及時采取必要的措施加以消除，使生產過程恢復穩定狀態。也可以應用控制圖來使生產過程達到統計控制的狀態。產品質量特性值的分布 是一種統計分布.因此，繪制控制圖需要應用概率論的相關理論和知識。
控制圖是對生產過程質量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，并有反映按時間順序抽取的各樣本統計量的數值點。中心線是所控制的統計量的平均值，上下控制界限與中心線相距數倍標準差。多數的制造業應用三倍標準差控制界限，如果有充分的證據也可以使用其它控制界限。
常用的控制圖有計量值和記數值兩大類，它們分別適用于不同的生產過程;每類又可細分為具體的控制圖，如計量值控制圖可具體分為均值——極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。
2、控制圖的繪制
控制圖的基本式樣如圖所示，制作控制圖一般要經過以下幾個步驟：
①按規定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本;
②測量樣本的質量特性值，計算其統計量數值;
③在控制圖上描點;
④判斷生產過程是否有并行。
控制圖為管理者提供了許多有用的生產過程信息時應注意以下幾個問題：
①根據工序的質量情況，合理地選擇管理點。管理點一般是指關鍵部位、關健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響的關鍵點，如可以選質量不穩定、出現不良品較多的部位為管理點;
②根據管理點上的質量問題，合理選擇控制圖的種類：
③使用控制圖做工序管理時，應首先確定合理的控制界限
④控制圖上的點有異常狀態，應立即找出原因，采取措施后再進行生產，這是控制圖發揮作用的首要前提;
⑤控制線不等于公差線，公差線是用來判斷產品是否合格的，而控制線是用來判斷工序質量是否發生變化的;
⑥控制圖發生異常，要明確責任，及時解決或上報。
制作控制圖時并不是每一次都計算控制界限，那么最初控制線是怎樣確定的呢?如果現在的生產條件和過去的差不多，可以遵循以往的經驗數據，即延用以往穩定生產的控制界限。下面介紹一種確定控制界限的方法，即現場抽樣法，
其步驟如下：
①隨機抽取樣品50件以上，測出樣品的數據，計算控制界限，做控制圖;
②觀察控制圖是否在控制狀態中，即穩定情況，如果點全部在控制界限內.而且點的排列無異常，則可以轉入下一步;
③如果有異常狀態，或雖未超出控制界限，但排列有異常，則需查明導致異常的原因，并采取妥善措施使之處在控制狀態，然后再重新取數據計算控制界限，轉入下一步;
④把上述所取數據作立方圖，將立方圖和標準界限(公差上限和下限)相比較，看是否在理想狀態和較理想狀態，如果達不到要求，就必須采取措施，使平均位移動或標準偏差減少，采取措施以后再重復上述步驟重新取數據，做控制界限，直到滿足標準為止。
3、怎樣利用控制圖判斷異常現象
用控制圖識 別生產過程的狀態，主要是根據樣本數據形成的樣本點位置以及變化趨勢進行分析和判斷。
失控狀態主要表現為以下兩種情況：
①樣本點超出控制界限;
②樣本點在 控制界限內，但排列異常。當數據點超越管理界限時，一般認為生產過程存在異常現象，此時就應該追究原因，并采取對策。排列異常主要指出現以下幾種情況：
③連續七個以上的點全部偏離中心線上方或下方，這時應查看生產條件是否出現了變化。
④連續三個點中的兩個點進入管理界限的附近區域(指從中心線開始到管理 界限的三分之二以上的區域)，這時應注意生產的波動度是否過大。
⑤點相繼出現向上或向下的趨勢，表明工序特性在向上或向下發生著變化。
⑥點的排列狀態呈周期性變化，這時可對作業時間進行層次處理，重新制作控制圖，以便找出問題的原因。
控制圖對異常現象的揭示能力，將根據數據分組時各組數據的多少、樣本的收集方法、層別的劃分不同而不同。不應僅僅滿足于對一份控制圖的使用，而應變換各種各樣的數據收取方法和使用方法，制作出各種類型的圖表，這樣才能收到更好的效果。
值得注意的是，如果發現了超越管理界限的異常現象，卻不去努力追究原因，采取對策，那么盡管控制圖的效用很好.也只不過是空紙一張。
03 .新七大方法
┃ 新七大方法的使用情形，可歸納如下：
親和圖 - 從雜亂的語言數據中汲取信息;
關聯圖 - 理清復雜因素間的關系;
系統圖 - 系統地尋求實現目標的手段;
矩陣圖 - 多角度考察存在的問題,變量關系;
PDPC法 - 預測設計中可能出現的障礙和結果;
箭條圖 - 合理制定進度計劃;
矩陣數據解析法 - 多變量轉化少變量數據分析;
┃ 新七大方法概述：
┃新七大方法的特點：
1 . 整理語言資料的工具
2 . 將語言情報用圖形表示的方法
3 . 引發思考，有效解決凌亂問題;
4 . 充實計劃;
5 . 防止遺漏、疏忽;
6 . 使有關人員了解;
7 . 促使有關人員的協助;
8 . 確實表達過程。
9 . 管理工具，可以應用于QC以外的領域
┃ 新七大方法的五項益處：
1 . 迅速掌握重點 - 實時掌握問題重心，不似無頭蒼蠅般地找不到重點。
2 . 學習重視企劃 - 有效解析問題，透過手法的運用，尋求解決之道。
3 . 重視解決過程 - 重視問題解決的過程，不只是要求成果。
4 . 了解重點目標 - 擁有正確的方向，不會顧此失彼。
5 . 全員系統導向 - 強化全員參與的重要性，進而產生參與感與認同感。
┃ 新舊新七大方法的區別：
新七大方法并不能取代舊七大方法，兩種品管手法相輔相成。
┃ 新七大方法使用范圍：
一、親和圖法
1 . 定義
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作,以利于問題解決的一種方法。
親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調查結果數據予以整理時研究開發的，也叫KJ法。
2 . 應用時機
a . 討論未來的問題
b . 討論未曾經歷的問題
c . 針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估
3 . 適用范圍
a . 用于掌握各種問題重點，想出改善對策;
b . 用于市場調查和預測;
c . 用于企業方針，目標的判定及推展;
d . 用于研究開發，效率的提高;
e . 用于TQM的推行;
4 . 親和圖特點
a . 從混淆的狀態中，采集語言資料，將其整合以便發現問題;
b . 打破現狀，產生新思想;
c . 掌握問題本質，讓有關人員明確認識;
d . 團體活動，對每個人的意見都采納，提高全員參與意識;
5 . 親和圖類型
a . 個人親和圖 - 主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。
b . 團隊親和圖 - 以數人為一組來進行，重點放在策略方針上。
6 . 親和圖制作步驟
決定主題(可從以下幾方面)：
a . 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握;
b . 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納;
c . 對舊觀念重新整理歸納。
用一個整句來描述需要討論的問題，如：
“為家庭計劃一個愉快的假期時涉及哪些主要問題?”
“今后，本公司應如何開展質量保證活動?”等。
針對主題來進行語言資料的收集：
就所討論的問題，想出至少20條意見或爭論點，用簡明的語言表達。(收集意見的方式可從以下方面)
a . 直接觀察，親自了解
b . 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件
c . 回憶過去
d . 反省考慮法
e . 頭腦風暴法
重新討論確認，修正語言資料
語言資料卡片化：用顯著的標識和粗大的字體把每一條意見分別記在卡片上。
卡片的匯集、分組：整理，收集卡片，將卡片分成幾個相關的類別 (卡片編組)
制作親和卡片：編組編寫主卡片，將每類意見歸納為一個簡要的主題內容
卡片的配置排列：繪制最終的親和圖
7 . 相關注意事項
a . 按各因素之間的相似性分類。
b . 應慢不應急，不適應速戰速決問題和簡單問題。
c . 擅用“頭腦風暴法”
d . 一般不與其他 QC 手法一起用。
二、關聯圖法
1 . 定義:
就是把關系復雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。
60年代由日本應慶大學的千住鎮雄教授開發出來的，正式的全名叫做《管理指標間的關聯分析》。
2 . 適用范圍:
a . 用于紛繁復雜的因果糾纏分析
b . 用于現場問題的掌握
c . 用于市場調查及抱怨分析
d . 用于方針管理的展開
3 . 應用最佳時機:
當問題發生時，個人力量有限，因此“關聯圖”需要藉由許多專業的干部或有共同關系者共同合作，以廣泛、深入且有效的共同討論模式，尋求問題的解決之道。
使用「關聯圖」擁有自由表達的特點，再加上沒有圖形制作上的限制，因此開放思考的轉變及應用對策的展開都變得很容易，可加速對品質管理上的改善活動運作。
a . 影響事件的因素眾多，且各因素間相互關連性大時。
b . 欲深入探討該問題事件。
c . 想要使各關系與要因間邏輯明確。
d . 想要掌握問題的來龍去脈。
4 . 關聯圖的特點：
a . 適合整理原因非常復雜的問題;
b . 容易取得成員的一致意見;
c . 從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題;
d . 形式自由，有助于因素之間的連接和轉換;
e . 可打破先入為主的觀念;
5 . 關聯圖類型：
a . 多目的型 (兩個以上目的)
b . 單目的型 (單一目的)
c . 中央集中型(向外擴散)
d . 單向匯集型(單向順延)
6 . 關聯圖做法：
a . 決定題目—以標記寫出主題;
b . 小組組成—集合有關部門人員組成小組;
c . 資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因;
d . 用簡明通俗的語言作卡片;
e . 連接因果關系制作關聯圖;
f . 修正圖形—討論不足，修改箭頭;
g . 找出重要項目、原因并以標記區別;
h . 形成文章—整理成文章使別人易懂;
i . 提出改善對策。
7 . 制作關聯圖步驟：
a . 制作原因、問題卡片
b . 排列卡片：依因果關系排列
c . 決定一次原因：將問題點與原因有直接關系的用箭頭連接，因指向果
d . 將所有的卡片用箭頭連接，形成關聯圖
e . 看關聯圖，明確因果關系的合理性
8 . 判別方法：
a . 箭頭只進不出是問題;
b . 箭頭只出不進是主因;
c . 箭頭有進有出是中間因素;
d . 出多于進的中間因素是關鍵中間因素;
9 . 注意事項：
a . 要針對復雜的因果關系;
b . 原因查找從人、機、料、法、環、測等方面考慮;
c . 針對找到的原因排序時適當調換位置;
d . 中間關鍵因素也要作為主因對待;
10 . 案例：
某車間照明耗電量大，QCC小組針對此情況運用關聯圖，進行原因分析。
三、系統圖法
1 . 定義：
系統圖就是把要實現的目的與需要采取的措施或手段系統地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。
2 . 適用范圍：
a . 新產品研制過程中設計質量的展開;
b . 制訂質量保證計劃,對質量活動進行展開;
c . 可與因果圖結合使用;
d . 目標、方針、實施事項的展開;
e . 明確部門職能、管理職能;
f . 對解決企業有關質量、成本、交貨期等問題的創意進行展開。
3 . 系統圖的特點：
a . 很容易地對事項進行展開;
b . 易于統一成員的意見;
c . 容易整理，手段又一目了然;
4 . 系統圖類型：
對策展開型：將問題對象所構成的要素有系統的展開，使關系明確，即上一級手段成為下一級手段的行動目的。
構成要素型：目標、目的達成的對策、手段有系統的展開、獲得，即最后的要素就是需要實施的方法和手段
5 . 系統圖做法：
a . 確定目標或目的;
b . 提出手段和措施;
c . 確定所設定目標的限制條件;
d . 評價手段和措施;
e . 第一次展開，討論出達成目的的手段;
f . 第二次展開，再展開，直到不能再展開，或認為可具體實施為止;
g . 制作實施手段的評價表;
h . 繪制措施卡片，作成系統圖;
i . 確認目標是否能夠充分的實現;
j . 制定實施計劃，確定進度、責任人。
6 . 注意事項：
a . 系統圖也適用于生產管理外，還可用在日常管理工作中;
b . 針對最下一階層的手段應具體，并且要提出具體實施的對策和計劃;
c . 針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現性、等級考慮;
7 . 系統圖優點：
雖然在解決問題的步驟中，每個階段都可以應用系統圖，但是最重要的是在“擬定對策”的階段中，活用系統圖可以充分發掘問題的潛在原因，并且選定欲解決的目標之后，在將對策具體化的過程中，也可以運用系統圖，協助我們擬定對策。
1 . 圖形一目了然。
2 . 完整做出系統分析，避免遺珠之憾。
3 . 避免主觀判斷，容易達成共識且較具說服力。
4 . 思考具邏輯性，不會偏離主題。
8 . 案例：
四、矩陣圖法
1 . 定義：
從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關系或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。
2 . 適用范圍：
所謂“矩陣圖”就是利用多元項的思考方式，分析現象、問題與原因三者之間的關連性，組合要素間的各項關系，發展成為解決問題的策略，進而探索出問題的型態與內容，獲得解決問題的對策，主要適用于：
探討多組資料群間的相互關系時。
需要將對策事項做多元性評估時。
參與者評估復雜事件時。
a . 明確各機能與各單位間的關系;
b . 明確質量要求和原料特性間的關系;
c . 明確質量要求和制程條件間的關系;
d . 明確制程不良與抱怨或制程條件間的關系;
3 . 矩陣圖特點：
a . 在短時間內獲得有關構想和資料;
b . 能使因素的關系明確化，掌握整體的構成情形。
4 . 矩陣圖種類：
T 型矩陣圖
Y 型矩陣圖
X 型矩陣圖
5 . 矩陣圖做法：
確定事項：如印刷用布污損問題
選擇構成事項影響的因素群：
不良現象因素群; 不良原因因素群; 加工過程因素群。
選擇合適的矩陣圖類型：T型矩陣圖
討論確定各組要素的組成
繪制矩陣圖
根據選定的矩陣圖模式，將待分析的因素群安排在相應行、列(或縱)的位置上，并依據事先給定的順序填列各個因素。
確定表征因素之間關聯關系的符號，通常用：
“◎”表示兩個因素之間存在密切關聯關系，
“○”表示兩個因素之間存在一般關聯關系，
“△”表示兩個因素之間可能存在(或存在較弱)關聯關系。
對隸屬于不同因素群的各個因素之間可能存在的關聯關系進行分析，并用既定的表征符合進行標識。
解釋矩陣圖特征：
通過分析矩陣圖，確定最迫切需要解決的問題(或現象)，最可能的引發原因，以及導致這些原因的最可能的根源。
數據統計尋找著眼點：
對矩陣圖中的問題(或現象)因素群，進一步收集數據并繪制柏拉圖，以確定主導因素。針對主導問題，就矩陣圖中的原因因素群，進一步采集數據繪制柏拉圖。以確定主導原因，就矩陣圖中的加工過程(工序)因素群，進一步采集數據并繪制柏拉圖，以確定主導工序。
制訂針對問題根源的糾正措施
驗證所采取的措施有效性
6 . 應用矩陣圖的優點：
a . 易累積眾人的經驗。
b . 容易掌握全體要素間的相關性。
c . 利用多次元的觀察，顯示潛伏的內在要因。
d . 避免太過詳細或抽象的表現方式。
7 . 注意事項：
在評價有無關聯及關聯程度時，要獲得全體參與討論者的同意，一般不可按以少數服從多數人的表決通過來決定。
8 . 案例 - 各種原材料特性比較矩陣圖：
五、過程決策計劃圖法
1 . 定義：
Process Decision Program Chart
為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。又稱重大事故預測圖法。
日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭(1968-1969年)，為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經過系統化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。
2 . 應用時機：
a . 事項進展中給予預測，判斷各種問題
b . 為避免重大事故發生
c . 充實計劃，以免措手不及
3 . 適用范圍：
a . 方針管理中實施項目的計劃擬訂;
b . 制程中不良現象的防止及對策擬訂;
c . 重大事故預測及防止;
d . 新產品、新技術的開發主題的計劃決定。
e . 用于組織均衡生產，材料供應。
f . 用于制定雙邊或多邊談判方案。
g . 甚至用于上班，醫生手術到軍事戰術方案等。
4 . PDPC法的特點：
a . PDPC法是動態的手法;
b . PDPC法兼具預見性與臨時應變性;
c . PDPC法能提高目標的達成機率;
d . PDPC法利于負責人對整個局勢的掌握;
e . PDPC法能使參與人員的構想、創意得以盡情的發揮;
5 . PDPC法分類：
順向進行式 (類型Ⅰ)
逆向進行式(類型Ⅱ)
6 . 順向進行式PDPC法做法：
a . 確定所要解決的課題，明確起點與最終目標;
b . 提出達到理想狀態的手段、措施、步驟;
c . 對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應采取的措施和方案;
d . 將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類，提出解決對策;
e . 決定各項措施實施的先后順序，逐項展開，并用箭頭向理想狀態方向連接起來;
f . 落實實施負責人及實施期限;
g . 在實施過程中，根據新情況，不斷修訂PDPC圖。
7 . 逆向進行式PDPC法做法：
a . 確定課題，明確初始狀態和最終預期結果;
b . 充分考慮、設想達到最終結果過程中可能發生的重大事故;
c . 列出圖標，描述可能發生重大事故的經過;
d . 針對可能發生的重大事故，提出應對措施、決策;
e . 研究措施，按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類;
f . 決定各項措施實施的先后順序，并用箭頭向理想狀態方向連接起來;
g . 在實施過程中，落實實施負責人，根據新情況，不斷修訂PDPC圖。
8 . 注意事項：
a . 應用否定式的提問完善和優化程序事件。
b . 隨著新事實的發現或新情況的進展，必需隨時改進圖形，實施動態管理。
c. 最終實現理解目標的，實際只會實施一個方案。
d . 在實施動態管理時，應做好各種方案的資源準備，力爭實現最佳方案。
e . 和系統圖區別。 f . 和箭條圖混淆。 g . 不要錯用成關聯圖。
9 . 案例 - 防止產品搬運過程中倒置：
六、箭條圖法
1 . 定義：
透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃并管理，使其能順利完成的一種手法。
1957年，首先是美國杜邦公司推出而發展而成。
2 . 箭條圖記號名稱：
a . A作業完成才可開始B作業
b . A為先行作業，B為后接作業
c . B與C為平行作業
d . 圈表示示結合點或起點或終點
e . 實線箭頭示須花時間之作業
f . 虛線箭頭示不須花時間之作業
g . 圈內之數字表示作業順序
h . 一個作業只能用一個箭頭
i . 不得有回路
3 . 適用范圍：
a . 用于新品開發計劃和管理;
b . 用于產品改進計劃制訂和管理;
c . 試生產階段計劃制訂和管理;
d . 量產階段計劃制訂和管理;
e . 工廠遷移計劃及管理;
f . 工程安裝、修繕計劃和管理;
g . 各種事務的統籌。
4 . 箭條圖的特點
a . 各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關系，表現得相當清楚。
b . 若各項工作提早或延后完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。
c . 對計劃的安排有條不紊。
5 . 箭條圖做法：
a . 明確主題
b . 確定必要的作業和(或)日程
c . 按先后排列各作業
d . 考慮同步作業，排列相應位置
e . 連接各作業點，標準日程
f . 計算作業點和日程，計算作業的最早開工、最早完工日程，最晚開工、最晚完工日程，總剩余日程和獨立剩余日程等6種時間，根據計算結果，確定關鍵路線，即要經線，并進行進度優化。
g . 畫出要經線，計算要經線日程
6 . 箭條圖關注點：
a . 確定項目工期
b . 通過確定關鍵路線，控制項目總進度
c . 關鍵路線(要經線)確定原則：該線路上的任何作業有所變化都會影響到總工期的變化，即剩余時間為零的作業構成的路線
d . 通過確定各作業的最早開工時間和最晚開工時間，以優化組織資源配置與合理分配
7 . 日程時間計算方法：
a . 最早結合點日程的計算
最早結合點 = 最早結合點日程 + 作業所需天數
最早結合點 = 最大的(最早結合點日程 + 作業所需天數)
b . 最遲結合點日程的計算
最遲結合點 = 最遲結合點日程 - 作業所需天數
最遲結合點 = 最小的(最遲結合點日程 - 作業所需天數)
c . 剩余時間的計算
剩余時間 = 最早結合點- 最遲結合點
d . 最早開始日程計算
最早開始日程= 最早結合點日程
e . 最遲完成日程計算
最遲完成日程 = 最遲結合點
f . 最遲開始日程計算
最遲開始日程 = 最遲完成日程 - 作業所需天數
最遲結合點 = 最小的(最遲結合點日程 - 作業所需天數)
g . 總剩余日程計算
總剩余日程 = 最遲開始日程 - 最早開始日程
總剩余日程 = 最遲完成日程 - 最早完成日程
h . 獨立剩余日程數計算
獨立剩余日程 = 最早開始日程 -最早完成日程
8 . 注意事項：
a . 有結束才有開始
b . 要考慮到平行作業，不多花時間
c . 一個作業只能用一個箭頭
d . 順序一般從左向右
e . 不得有回路
9 . 案例：
現在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完成。為了節省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：
如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鉆孔，D表示焊接，則每個工序之間的關系可以列表和繪圖如下：
七、矩陣數據分析法
1 . 定義：
矩陣圖上各元素間的關系如果能用數據定量化表示，就能更準確地整理和分析結果。這種可以用數據表示的矩陣圖法，叫做矩陣數據分析法。
2 . 主要方法：
數據矩陣分析法的主要方法為主成分分析法，利用此法可從原始數據獲得許多有益的情報。
主成分分析法是一種將多個變量化為少數綜合變量的一種多元統計方法。
3 . 應用時機：
a . 大量的數據進行要因解析
b . 復雜因子變量分析
c . 品質對復雜的要因交絡重疊的工程解析
d . 品質工程評價
4 . 適用范圍：
a . 新產品開發的企劃;
b . 復雜的品質評價;
c . 自市場調查的資料中，要把握顧客所要求的品質,質量功能的展開;
d . 從多量的資料中解析不良要因;
e . 牽涉到復雜性要因的工程解析;
5 . 矩陣數據解析法的做法：
a . 收集資料
b . 確定因素對事件影響程度
c . 求相關系數 r
d . 以計算機輔助計算，由相關行列求出固有值及固有向量值
e . 作出矩陣圖
f . 下判斷
6 . 注意事項：
新QC七大手法中唯一采用數據解析的方法就是“矩陣數據分析法”，這個方法是將已知的資料，經過整理、計算、判斷與解析后，利用計算機進行多變量分析，適用于復雜多變且需要解析的案例，是一種在品質管理專業領域中較復雜的方法，使用的機率并不高，只要概略熟悉即可。
在使用“矩陣數據分析法”時應注意：
a . 正確判斷所取得的資料是有效的;
b . 如何確保有效處理收集的資料。
7 . 案例：
下圖是X-Y矩陣圖，其中abcde為輸入因素，ABCDE為輸出因素，A因素影響重要度為5.B為6.C為4.D為7.E為2;請確定a、b、c、d、e輸入因素的影響順序。
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