體系管理VS流程管理
流程界一個比較熱門的話題，就是流程管理與體系管理的關系。如果搞不清這兩方面的關系，那無疑將給企業(yè)的運營管理帶來莫名的混亂與巨大的損失。下面是一位在流程管理領域從業(yè)10多年的資深咨詢顧問最清楚最系統(tǒng)的看法，非常深厚經(jīng)典，可以給到相關人員最最實效的幫助。
一、體系管理的局限性
1. 體系一般只是門檻標準
體系達標不代表你優(yōu)秀，更談不上卓越。所以，你可以看到通過認證的企業(yè)不計其數(shù)，但真正產(chǎn)品質量超群、管理能力突出的企業(yè)卻鳳毛麟角。
由于體系在指導上的普適性，它注定了更適合作為準入階段的要求，即所謂的最低標準（當然在中國，經(jīng)常有低于最低標準的產(chǎn)品也進入市場，這是一個市場管制的問題）。企業(yè)成熟后不能滿足于通過認證，勢必要用高于體系的標準來要求自己，對于那些追求優(yōu)秀、乃至卓越的企業(yè)更是如此。
2. 體系文件帶來管理上的“多張皮”
體系通常只聚焦經(jīng)營管理的一個方面，比如ISO9001關注質量，ISO14001關注環(huán)保，ISO18001關注職業(yè)健康。但其實企業(yè)的戰(zhàn)略選擇通常是一種競爭要素的平衡，比如在質量、交期、成本、創(chuàng)新等方面，選擇最合適企業(yè)能力和資源約束的策略。所以只聚焦單一方面的體系管理在戰(zhàn)略思維下，難免有著系統(tǒng)性不足的問題。
其次，由于體系本身不能脫離具體的經(jīng)營運作活動，那么當一個業(yè)務活動，比如產(chǎn)品制造，即涉及質量、又涉及環(huán)保、還涉及職業(yè)健康時，這個活動的執(zhí)行過程就會在多套體系文件中都有闡述，而由于管理焦點不同，多套體系文件中對同一業(yè)務活動的描述可能還不盡相同。這種重復性的描述，使體系文件之間產(chǎn)生沖突的可能性變大，此外還會增加文件維護的難度。
而多套體系文件的存在所帶來的最嚴重問題，就是使執(zhí)行變得更為困難。試想一項工作有好幾份指導文件，就好比打仗時有兩個不同思路的指揮官，勢必增加基層員工理解和掌握工作標準的難度，也就增加了執(zhí)行的復雜度。“多張皮”的管理帶來的結果通常就是沒有任何一個體系的要求得到徹底的落實，這也是體系文件難以有效執(zhí)行的主要原因之一。
3. 體系文件通常是為了認證而編寫
我不確定是否這是中國的特有現(xiàn)象，或者是在國內特別的泛濫，總之在我所接觸的范圍內，“認證”似乎已經(jīng)變成一種極其低端的服務。企業(yè)會傾向于用很短的時間完成體系文件的編寫并通過認證，更有甚者，希望直接花錢購買，或請他人代筆。這些體系文件的結局最后可想而知，一定是睡在書柜里。
在大多數(shù)企業(yè)中，體系文件的編寫過程一般缺乏跨部門的討論分析，更缺乏執(zhí)行者、供應商和客戶的積極參與。各種操作細節(jié)沒有準確完整的描述，表單沒有根據(jù)業(yè)務經(jīng)驗進行最大限度的優(yōu)化，過于強調控制而忽略操作者的工作習慣，都可能導致體系文件的可操作性難以得到保證，這是體系文件難以有效執(zhí)行的主要原因之二。
4. 體系文件一般缺乏真正的責任機制
體系文件的封面上，一般有若干人簽字，但你很難說這些人在體系文件失效時真的會承擔什么責任，何況通常最后一個簽字的必然是總經(jīng)理。
另一方面，即使有問責機制，那些表面承擔責任的人并不一定真的能夠影響文件的更新或再設計。如果沒有足夠的身份和授權，沒有規(guī)定的時間投入和行動要求，只是簡單定義責任人的行為，并不能使得體系文件的監(jiān)管得到改善。而一旦監(jiān)管失效，就不可能存在有效的數(shù)據(jù)采集和量化評價，持續(xù)改善就只能是一個“夢想”了。
二、流程管理，促進各管理體系間的融合
那么流程管理呢？在介紹流程管理的優(yōu)勢前，我認為有必要澄清的是，流程管理并不能取代體系管理。體系管理就好比職能管理一樣，它代表一個專業(yè)領域的標準和規(guī)范，我們不能說有了流程管理之后，就不需要人力資源管理了。所以，流程管理的作用將主要體現(xiàn)促進體系間的融合，即以流程作為載體，實現(xiàn)從“多體系分離模式”到“一體化管理架構”的轉變。
1. 與戰(zhàn)略的銜接
企業(yè)可以基于戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的需要、以及對標的成果，來設計和優(yōu)化流程，這個是和體系管理很大的區(qū)別。在設計流程的時候，你完全可以考慮新的商業(yè)模式或運作模式；但在設計體系文件的時候，很少有人這么做（因為體系只關注某一個方面）。
所以，流程管理不只是關注規(guī)范性，還強調客戶需求滿足和價值創(chuàng)造。優(yōu)秀的流程是以客戶的視角來引導業(yè)務的分析和優(yōu)化，而體系管理大部分還是以管控為目的。
因此在“PDCA”的“P”上面，流程管理可以比體系的基本性要求站的更高，看得更遠。
2. 系統(tǒng)性的控制
流程管理強調業(yè)務過程的“端到端”，并且關注流程之間的接口，設計流程時通常是從需求產(chǎn)生的起點分析到需求滿足的終點，并用文件對全過程進行定義和規(guī)范，所以你可以把流程管理看成是在“線”和“面”上進行管理（多個流程通過接口關聯(lián)成網(wǎng)狀，就可以視作“面”了）。
而體系管理關注的更像是“點”，比如哪些活動可能影響產(chǎn)品質量的，那么就制定相應的文件。首先，這些“點”會比較零散；其次，即使在一個體系內部，體系文件之間的邏輯關聯(lián)性并不是非常清晰。
“線”和“面”上的統(tǒng)籌管理，與“點”上的局部管理相比，大局觀的差異性顯而易見。
3. “一張皮”的管理模式
事實上，每個體系管理中都會關注過程管理，程序文件的結構中也確實包括流程這個組成部分。所以，流程可以作為各種體系融合的基礎。
把流程作為基礎的過程表達工具，在其中嵌入質量、環(huán)保、職業(yè)健康等多種標準，就可以實現(xiàn)多套體系文件“合而為一”的效果，便于執(zhí)行和監(jiān)控。未來即使有更多的體系管理要求（如全面預算體系、風險/內控體系），都可以采取“嵌入”的做法，始終保持管理的“一張皮”。
4. 專業(yè)化的分析和設計方法
流程在規(guī)劃、診斷、設計、優(yōu)化、評價方面都有很多成熟的方法或工具。這些方法和工具能讓流程設計的更加貼近實際業(yè)務，同時對跨部門接口和細節(jié)內容表達的更完整、清晰，對流程的可操作性有顯著的幫助。在流程管理的指導思路下，也更容易促進知識和經(jīng)驗的積累。
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