今天我們講一講企業(yè)要建立質(zhì)量管理體系，具體有哪些工作?
講具體工作之前，我們先說一個國際質(zhì)量管理推行的基礎(chǔ)工作方法，那就是PDCA循環(huán)。
什么是PDCA循環(huán)呢？
P：plan策劃，指做一件事之前，應(yīng)經(jīng)過周旋的考慮，有了詳細(xì)的策劃，這件事做成功的概率才會較大。中國古話也說，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?？梢哉f跟這個理念是高度的契合。
D：do實施，在策劃好一件事后，就可以按照計劃去實施了。實施過程應(yīng)嚴(yán)格按照事先計劃好的步驟、要求去實施，否則難以達(dá)到理想的目標(biāo)或結(jié)果。
C：check檢驗，在做完一件事后，應(yīng)對照策劃、計劃，以及實施的過程，及時去檢驗事件結(jié)果，以發(fā)現(xiàn)在策劃、實施過程中的不足，總結(jié)反饋經(jīng)驗。
A：action行動，指將總結(jié)的經(jīng)驗應(yīng)用在下一次行動中。
在每一件事上都執(zhí)行PDCA的話，那將會是一個持續(xù)改進(jìn)、提高的過程，工作質(zhì)量越來越高，結(jié)果越來越令人滿意。
現(xiàn)在按照PDCA這個過程來介紹質(zhì)量管理體系設(shè)這項工作的具體內(nèi)容。
第一階段：體系建設(shè)的策劃階段（P）
在策劃階段，公司應(yīng)開展的最主要工作包括全員培訓(xùn)、成立體系建設(shè)項目組、體系結(jié)構(gòu)設(shè)計、職責(zé)分工、確立質(zhì)量方針等工作。
一、全員培訓(xùn)
本階段的全員培訓(xùn)，主要目的是介紹、普及質(zhì)量管理知識，讓員工對質(zhì)量管理有一個概念性的認(rèn)識，以便推進(jìn)公司質(zhì)量管理體系建設(shè)的順利實施。
一般的做法是到認(rèn)證機(jī)構(gòu)或相關(guān)咨詢公司請一位專家，培訓(xùn)的主要內(nèi)容一般是質(zhì)量管理發(fā)展歷史、質(zhì)量管理的重要性、當(dāng)前質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、ISO9001的主要架構(gòu)及內(nèi)容、質(zhì)量管理體系建立的基本思路(肯定不會超過本課程的范圍)。
通過培訓(xùn)，公司員工對質(zhì)量管理及相關(guān)工作有一個大概的認(rèn)識就可以了，雖然體系設(shè)及運行需要人人參與，但不需要每個人都變成質(zhì)量從業(yè)人員。
二、成立體系設(shè)項目組
經(jīng)過全員培訓(xùn)，就應(yīng)該挑選部分專業(yè)人士成立項目組，正兒八經(jīng)地開干了。很多單位叫法不ー樣，有的叫體系設(shè)項目組，有的叫質(zhì)量認(rèn)證項目小組，也有的QM體系推進(jìn)小組。
該項目組的主要職責(zé)就是對外聯(lián)系專家、咨詢意見，對內(nèi)制定體系建設(shè)工作計劃、組織體系文件編制及后續(xù)等事情，等到體系建設(shè)通過認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證，它也就功成身退，光榮退役了。
三、體系結(jié)構(gòu)設(shè)計
這個涉及到體系結(jié)構(gòu)設(shè)計。體系結(jié)構(gòu)一般是指體系文件的機(jī)構(gòu)，而非行政機(jī)構(gòu)的層級。把質(zhì)量管理體系文本化，從結(jié)構(gòu)上看，一般通用的法有二層次、三層次和四層次三種。
二層次結(jié)構(gòu):第一層次文件為公司質(zhì)量管理手冊，第二層次為程序文件?？筛鶕?jù)公司業(yè)務(wù)情況分為管理類和技術(shù)類，這種結(jié)構(gòu)適合公司規(guī)模小、業(yè)務(wù)單一的單位。
三層次結(jié)構(gòu)：第一層次文件為公司質(zhì)量管理手冊，第二層次為管理性程序文件，第三層次為技術(shù)、操作性作業(yè)文件以及相關(guān)記錄、圖紙等。
四層次結(jié)構(gòu)：相比三層次結(jié)構(gòu)，有的單位把記錄、表單等放在第三層次作業(yè)文件下游，形成第四層次文件。筆者道行不夠，親身經(jīng)歷但并沒有覺得有任何優(yōu)點。
體系結(jié)構(gòu)經(jīng)過項目組討論，領(lǐng)導(dǎo)拍板同意，就算搞定了。
四、職責(zé)分工
職責(zé)分工也是一項非常重要的策劃工作。它的主要內(nèi)容是理順、分清公司各部門的職責(zé)，各部門該干什么工作，具體負(fù)責(zé)什么事情。
從理論上來說，是全面理清公司運作所需要開展的所有工作，然后按部門功能分下去。但其實咱們沒建立設(shè)質(zhì)量管理體系的時候，公司已經(jīng)運作起來了，基本上也都承擔(dān)起相應(yīng)職能了。
所以這個環(huán)節(jié)主要工作是梳理，發(fā)現(xiàn)職責(zé)分工中的不足，讓整個組織更合理、更有效的運作起來。
五、確立質(zhì)量方針
質(zhì)量方針其實就是一個口號，應(yīng)體現(xiàn)公司的核心產(chǎn)品、市場價值、質(zhì)量意識、文化理念等。說他是企業(yè)的靈魂也不算過分。
質(zhì)量方針不宜過長，一般偶數(shù)個短句，每句字?jǐn)?shù)一樣即可。如“優(yōu)化產(chǎn)品、質(zhì)量第一;強(qiáng)化意識、持續(xù)改進(jìn);優(yōu)質(zhì)服務(wù)、顧客滿意等。
值得一提的是，質(zhì)量方針里一定要體現(xiàn)“持續(xù)改進(jìn)”的意思，這就是你的質(zhì)量意識，人家標(biāo)準(zhǔn)就強(qiáng)調(diào)這思想。
第二階段：體系文件的編制（D）
策劃工作完成后，就可以開始第二階段的文件編制工作了。
具體編制內(nèi)容包括：質(zhì)量管理手冊、第二層次程序文件、第三層次作業(yè)文件。
1、管理手冊的編制
管理手冊的初稿一般是由一個人來完成的。因為手冊是一個宏觀的系統(tǒng)性文件，多人參與容易出錯。
管理手冊編制的基本思想是，回答和介紹標(biāo)準(zhǔn)的要求。質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)對組織的各方面提出了要求，手冊就應(yīng)該以回答的語氣，闡述公司對各方面要求所采取的應(yīng)對措施。
同類性質(zhì)的企業(yè)，從質(zhì)量管理角度，對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)都是同一個，還是有很多相同或相似的內(nèi)容。
筆者審過不少質(zhì)量管理手冊，私底下聊天溝通，企業(yè)質(zhì)量人員都是在別人質(zhì)量管理手冊的基礎(chǔ)上修改、加工。
質(zhì)量管理手冊編制的原則:要素上要求完整性，標(biāo)準(zhǔn)提到的方面都要響應(yīng);內(nèi)容上要求符合性，質(zhì)量管理手冊上描述的理念應(yīng)與公司實際情況一致，不能一味追求高大上，導(dǎo)致將來手冊無法實施。
同時，手冊內(nèi)容應(yīng)前后一致，不矛盾。手冊可簡可繁。對于標(biāo)準(zhǔn)里公司不適用的章節(jié)，是可以的酌情刪減并說明理由的。
2、程序文件的編制
程序文件的多寡決定于手冊的內(nèi)容。一般意義上，程序文件的清單由質(zhì)量管理手冊所規(guī)定。
但實際上，質(zhì)量管理手冊的編制與程序文件的編制工作是同時進(jìn)行的。而且，一般單位建立質(zhì)量管理體系時，該公司已經(jīng)是一個較為成熟的企業(yè)，各部分正常開展工作，相關(guān)的管理性文件也相對齊全。
所以，程序文件的編制工作主要是修改、整合、增補(bǔ)等。通過梳理各方面的質(zhì)量控制流程，對已有管理文件的內(nèi)容進(jìn)行適宜性的修改，使其符合實際工作以及質(zhì)量管理需要。
整合一些管理制度，使得整個控制流程通暢：增補(bǔ)一些尚未制定程序、制度的要求，以程序文件的形式，對職責(zé)分工、工作流程作出明確規(guī)定。
一般程序文件要明確的內(nèi)容5W1H：what、when、 where 、who、 why和 How。
程序文件一般由從事相關(guān)工作的管理人員編制。
3、作業(yè)文件的編制
作業(yè)文件是第三層次文件，一般用于規(guī)定具體操作規(guī)程、制度以及工作應(yīng)形成的記錄。作業(yè)文件是最直接崗位操作、進(jìn)行生產(chǎn)的文件。
所以，作業(yè)文件最基本的要求就是可操作性強(qiáng)。作業(yè)文件不需要想程序文件那樣寫得全面，但一定要準(zhǔn)確描述該方面工作流程、順序、要求以及應(yīng)該產(chǎn)生的記錄。
作業(yè)文件一般由直接從事生產(chǎn)的人員或?qū)υ摴ぷ饔猩钊肓私獾墓芾砘蚣夹g(shù)人員編制。
第三階段：體系的試運行（D）
體系文件編制完成后，應(yīng)從公司層面組織宣貫。
宣貫的目的是讓全公司的員工都了解公司的質(zhì)量管理體系，學(xué)習(xí)相關(guān)文件要求，以便從體系試運行開始，按相關(guān)質(zhì)量管理文件的要求開展相關(guān)工作。
公司層面的宣貫一般是指學(xué)習(xí)質(zhì)量管理手冊，然后又各部門組織學(xué)習(xí)部門相關(guān)的程序文件。再往下，車間、班組、科室等通過培訓(xùn)，學(xué)習(xí)各自工作相關(guān)的質(zhì)量管理體系文件。
宣貫完成后，公司一般會定一個起始時間，質(zhì)量管理體系在公司范圍內(nèi)就進(jìn)入了試運行時期。
之所以叫試運行，是因為希望通過一個階段的實踐，發(fā)現(xiàn)體系文件中存在的不足，進(jìn)一步修改和完善。畢竟，具體情況要具體分析，就算是大牛，也不可能寫出來就完全符合公司的實際情況。
一般體系試運行的時間至少為3個月。
第四階段：檢驗及持續(xù)改進(jìn)（C8A）
經(jīng)過至少3個月以上的試運行后，公司應(yīng)按照職責(zé)分工，由職能部門(一般對口是質(zhì)量管理部門)按照管理程序的要求，對質(zhì)量管理體系的運行情況進(jìn)行內(nèi)部審核。
內(nèi)部審核應(yīng)由經(jīng)過培訓(xùn)，考核和授權(quán)的人員開展。內(nèi)審的主要目的，是檢驗各部門、各崗位人員是否有效按照公司質(zhì)量管理相關(guān)規(guī)定開展工作。
內(nèi)審本身并不對體系提出改動要求，但可以在審核、檢查過程中發(fā)現(xiàn)程序是否完善，是否符合實際情況，以便將來管理評審的時候可以“糾偏”。
公司對質(zhì)量管理體系的管理評審，應(yīng)按程序規(guī)定，由法人代表組織。
管理評審的功能或目的，就是發(fā)現(xiàn)體系不適宜公司實際情況，或與質(zhì)量方針不ー致的地方，對公司質(zhì)量管理體系進(jìn)行評價，并對不符合實際情況、不利于提升質(zhì)量的相關(guān)規(guī)定作出適應(yīng)性修改。
最后，公司各職能部門應(yīng)根據(jù)體系試運行過程中的問題、內(nèi)審及管理評審的結(jié)果，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行糾正、修改、完善，然后在日常生產(chǎn)工作持續(xù)改進(jìn)公司的管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
至此，質(zhì)量管理體系設(shè)的主要工作就基本結(jié)束了。正常運行后的公司，可以與認(rèn)證機(jī)構(gòu)咨詢，了解認(rèn)證流程，準(zhǔn)備認(rèn)證資料，為公司質(zhì)量管理體系認(rèn)證做好充足準(zhǔn)備。
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