德魯克說：“有效的管理者會極為審慎地設(shè)定自己的工作優(yōu)先順序，隨時進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)。”
這句話很明白地告訴人們：企業(yè)管理要分清事務(wù)主次，做到重點(diǎn)出擊。
許多人誤以為在大企業(yè)中事務(wù)多，管理者應(yīng)該分清主次，卻不知這點(diǎn)對于中小企業(yè)而言，同樣甚至更為重要。
1、一小時與30萬美元的支票
效率專家艾維·利與伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普，曾經(jīng)有過一次這樣的會面。艾維·利說自己可以給舒瓦普一個禮物——能在很短的時間內(nèi)讓公司的效益有所好轉(zhuǎn)。
舒瓦普說他清楚自己應(yīng)該做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多的知識，而是更多的行動。他說：“如果你能告訴我們怎樣更好地執(zhí)行計(jì)劃，我聽你的，在合理范圍內(nèi)價錢由你定。”
艾維·利遞給一張白紙，說：“在這張紙上寫下你明天要做的幾件事。”看到舒瓦普寫完了又說：“現(xiàn)在請刪除可做可不做，或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下時接著說，“現(xiàn)在按照每件事情重要性用數(shù)字標(biāo)明次序。”
做完這幾項(xiàng)事情之后，艾維·利說：
“現(xiàn)在你把這張紙收好，明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來，努力去做你所標(biāo)出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成為止。
然后用同樣方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，那不要緊，因?yàn)槟憧偸窃谧鲋钪匾氖虑椤?/strong>堅(jiān)持每一天都這樣做，等你相信這種方法的價值后，讓你公司的人都這樣做。
這個實(shí)驗(yàn)?zāi)阍敢庾龆嗑镁妥龆嗑茫缓蠼o我寄支票來，你認(rèn)為值多少就給我多少。”整個會歷時不到一個鐘頭。
一個多月之后，艾維·利收到舒瓦普寄來的一張30萬美元的支票，并附言說：“從錢的觀點(diǎn)看，這是我一生中最有價值的一課”。
五年之后，這個當(dāng)年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨(dú)立鋼鐵廠。
很多時候，你并沒有足夠的時間、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就讓那些不重要的事剩下來，才會達(dá)到最佳效果。
2、“東方不亮西方亮”是虛構(gòu)的安全感
多數(shù)中小企業(yè)經(jīng)常犯這樣的錯誤，即在做市場時遍地撒網(wǎng)、廣種薄收(這里的廣種薄收并不是薄利多銷)。
犯這種錯誤的原因是源于中小企業(yè)期望值過高，以及希望通過廣種薄收來尋找“東方不亮西方亮”的心理安全感。然而，這種虛構(gòu)出來的安全感卻并不可能真正實(shí)現(xiàn)。
真正的營銷安全感來源于市場地位，只有在部分市場獲得較高的市場地位，并博得顧客的接受，才能贏得對手的尊重，才有真正的安全感可言。
德魯克認(rèn)為：“一個人的有效性與其智力、想象力和知識之間幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。管理者只有通過有條理、系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。”
俗話說：“飯要一口一口吃，路要一步一步走。”許多管理者總認(rèn)為自己能力有限，實(shí)際是沒有做到有條理、系統(tǒng)地安排工作。
按照在市場的地位來分，企業(yè)可以分為三類：行業(yè)龍頭企業(yè)、區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)（有根據(jù)地市場）和有銷量但沒市場地位的企業(yè)。片面追求銷量只是一時的，真正有穩(wěn)定市場地位的企業(yè)是龍頭企業(yè)和區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)。
中小企業(yè)的生存之道就是：在一定范圍之內(nèi)，根據(jù)自己的實(shí)際情況開辟小區(qū)域市場，然后在有余力時繼續(xù)開發(fā)或擴(kuò)大小區(qū)域市場，最后把小區(qū)域市場連成一片。中小企業(yè)如果不能做成區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)，就永遠(yuǎn)做不大。
以一家小型飲料企業(yè)為例。最終該企業(yè)產(chǎn)品面向全國市場，以省為單位劃分市場，10多個業(yè)務(wù)員去開發(fā)和維護(hù)，這樣的做法，公司產(chǎn)品雖然有一定銷量，但很不穩(wěn)定，年銷售額僅達(dá)500多萬元。
其中，一名業(yè)務(wù)員手頭有多達(dá)70多個市(縣)級經(jīng)銷商，一年到頭連每個經(jīng)銷商平均拜訪一次的時間都沒有。由此可見，這樣的營銷布局，企業(yè)根本不會有太大發(fā)展。
后來，管理者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模根本不足以經(jīng)營省級市場，目前最重要的不是急于求大，而是應(yīng)先鞏固市場，于是確定了三步走的戰(zhàn)略方針：
(1)以縣為基本營銷單元，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)地做市場，建立市場根據(jù)地，目標(biāo)是做成縣級市場的“龍頭老大”。
(2)當(dāng)在幾個縣同時成為龍頭后，再發(fā)揮根據(jù)地之間的協(xié)同效應(yīng)，將縣級根據(jù)地連成片，成為區(qū)域強(qiáng)勢品牌。
(3)按照第一、第二步的方針發(fā)展成幾個區(qū)域強(qiáng)勢品牌，然后再連成一片。最終，該企業(yè)發(fā)展壯大成為行業(yè)龍頭。
上述這家企業(yè)的策略可以稱之為市場聚焦策略，或者叫做珠穆朗瑪策略。中小企業(yè)可能在全國市場籍籍無名，但只要成為區(qū)域龍頭，就可以在區(qū)域市場內(nèi)博得名氣。
現(xiàn)代市場是強(qiáng)者通吃的市場，市場地位是生存的基礎(chǔ)，有銷量沒市場地位不可能長期立足。
在企業(yè)管理中，應(yīng)該說市場定位是不容易的。剛剛進(jìn)入市場的企業(yè)就像剛進(jìn)入社會的年輕人一樣，往往以為自己樣樣精通，做什么都能成功，所以往往盲目地做事，最終卻什么也做不好。
其實(shí)，做好一件事情的關(guān)鍵是目標(biāo)集中。做什么事都要沉得住氣，浮躁只能使事情越來越糟。許多企業(yè)一上馬，把目標(biāo)定得過高，想做大品牌，想成為業(yè)界的龍頭，結(jié)果是眉毛胡子一把抓，沒輕沒重。
這樣做，一方面會因?yàn)槟繕?biāo)過大，又沒有細(xì)致的規(guī)劃，什么也做不精;另一方面也容易因?yàn)榫^于分散，難以在用戶心目中形成鮮明的定位。并且重要的是市場戰(zhàn)線拉得太長，則會使企業(yè)在市場形象塑造過程中花費(fèi)代價更大。
3、“緊迫的事”與“重要的事”
德魯克總結(jié)的人生四個現(xiàn)象：如果你總是做“重要且緊迫的事”，就常常有很多的剩余時間。做完“正事”之后，你還會有相當(dāng)多的時間去做“重要而不緊迫”、“不重要且緊迫”甚至“不重要且不緊迫”的事。
在低績效或失敗的管理者中，好多人最易犯的錯誤是把“緊迫的事”與“重要的事”混為一談，把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、“做正確的事”與“正確地做事”混為一談。
這正如德魯克說的話，最沒有效率的人就是那些以最高的效率做最沒用的事的人。當(dāng)你清楚“緊迫的事”與“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。
要為企業(yè)找到一個專而精的市場定位并不難，關(guān)鍵考慮兩點(diǎn)：首先要對目標(biāo)市場進(jìn)行細(xì)分，找到潛力最大的方向;其次要對自己所能掌握的資源心中有數(shù)，揚(yáng)長避短，把最重要的事放在首位。然后在這二者間找到最佳的結(jié)合點(diǎn)，從結(jié)合點(diǎn)著手，企業(yè)一定會走向成功。
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