戴明制定的14條轉變管理的原則可謂良藥苦口，要求老板們首先要改變自己，甚至要改頭換腦。
著名質量管理專家戴明曾針對美國企業領導提出十四點原則，后被稱為《領導職責的十四條》在全球通用，成為本世紀全面質量管理的重要理論基礎。
戴明制定的14條轉變管理的原則可謂良藥苦口，要求老板們首先要改變自己，甚至要改頭換腦。
下面我們就來看一個真實的案例，當ATC公司陷入人事變動和客戶投訴增加的困境時，他們如何利用戴明十四條分析法解決問題，扭轉困局?
一、質量問題
1997年，當ATC成為合資公司時，新的管理層的首要目標是通過增加市場占有率和降低成本來增加利潤，具體目標如下：
1998年通過開發新客戶來增加5%的銷售額;
電纜、接頭和機械零件等的采購本地化;
減少外籍員工，1998年第四季度減少50%，1999年第四季度減少80%。
年輕的管理層急于達到其目標，只著眼于短期利益而未制定出適當的長期計劃和清晰易懂的藍圖。
包括主管和經理在內的很多稱職外籍員工還沒來得及將其技術和管理知識+技能交接給接任者就被調走或離開公司。新的管理層基本上沒有什么領導經驗，他們的領導方法挫傷了員工積極性，員工士氣受損，很多優秀員工離開了公司。結果，人事變動和客戶投訴增加。
二、管理層的關注
為了了解“人事變動和客戶投訴增加”的根本原因，最高管理者召開了“管理層會議”。決定由人力資源部(HR)經理負責調查此事并提出糾正措施計劃。由質量部(Q&P)準備“調查表”并配合人力資源部經理進行內部調查。該調查按照戴明博士的十四點原則(管理哲學)進行的。
三、調查群體
這次調查主要面向整個公司。但由于客戶服務部的人員變動率比其他部門高很多，故著重調查客戶服務部的現場安裝工程師。
四、質量問題產生的原因及其影響
調查后發現質量問題產生的主要原因及其對組織產生的影響如下：
五、調查的結果及其評估報告
1
使組織的目標可視化
合資公司新的管理層并未將公司宗旨及目標傳達給員工，使得員工對于公司能否長遠生存缺乏信心，對自己的將來無比擔憂。
資深管理層得到的建議是：制定至少5到10年的長期計劃，做到可視化，并持之以恒地朝著目標努力，使員工相信不存在失業的危險。
2
采納新的哲學觀
由于現場服務工程師的技術較差，客戶投訴增加。雖然管理層盡力采取了一些措施來讓客戶滿意，但舉措較為被動，只是處理了內部審核過程中發現的問題或是客戶抱怨的問題。
資深管理層必須考慮電信行業正面臨著激烈的變化，例如，客戶和消費者更為苛刻，競爭更為激烈，并面臨全球經濟問題和新的立法問題如環境條例等。
管理層得到的建議是：采用更為積極的舉措，找到并消除問題的根源。
為了提高生產率和利潤率，管理層應研究戴明博士的“鏈反應”模式，如上圖所示。同時見下圖.“理解測試目的”并從測試報告中受益。
3
理解測試目的
現場安裝，集成和督導工作分工很細，并由不同技術背景的工程師來完成。這就要求在客戶對現場進行終驗之前，由現場主管或小組中最優秀的工程師對安裝進行100%的測試。因此，不可能將測試這一細分過程從安裝過程中忽略掉。
從以前的項目中抽取十份測試報告來調查故障的性質，發現某種安裝故障重復出現。于是給人的印象是測式報告僅僅用來發現故障并進行修復。
客戶服務部管理層得到的建議是：采用以前的報告作為檢查清單，盡力避免下次安裝中出現同類故障(Benchmark)，理解測試目的并從中獲益。
4
供應商的選擇標準
以前，經常從挪威母公司進口所有產品。合資公司成立后，管理層設立本地采購的目標，即從國內采購纜、接頭、機架等各種機械零件。該程序較新，還有很多地方亟待改善。當時的供應商接受標準主要集中在價格、產品質量和按時交貨等方面。針對供應商接受標準，材料管理者得到的建議主要包括以下幾個方面：
從質量管理體系方面進行評估—包括供應商的業務展望及戰略、主要業績指標、投訴處理及客戶滿意方案、質量方針、員工能力及培訓以及質量改進方案等等。
從安全管理方面進行評估—包括緊急情況處理政策、職業保護、文件及資料保護、生產恢復計劃，保密協議政策等等。
從客戶要求的評審方面進行評估—供應商應該有評審客戶要求的體系，將客戶需求轉化為內部要求。供應商也應任命一位客戶經理，由他來處理/01和供應商之間的所有業務。
從后勤方面進行評估—供應商必須能夠明確地規定訂單處理程序、生產計劃、分發手段、供貨情況改進計劃等等。
從生產過程控制方面進行評估—包括過程流程、生產及材料的合格證明、生產設備及軟件、工具控制等等。
從產品控制方面進行評估—包括檢驗、測試流程，發貨，檢驗和測試設備，測試方案，檢驗和測試記錄，不合格產品的控制，產品標識及可追溯性等。
5
系統安裝的不斷改進
ATC原有一套質量保證體系，即“系統安裝的質量保證體系”(QASIP)。
該體系能為安裝管理人員反饋來自現場的寶貴意見。
由此得出的建議是：采用QASIP報告作為檢查表來消除過去安裝過程中常出現的問題。這將減少安裝領域的返修、返工和從現場召回不合格品，使得安裝工作更加迅速，減少成本并將增加客戶滿意度。
管理層還得到這樣的建議：因為現場安裝工程師經常和客戶并肩工作，應該把他們作為提供寶貴意見和建議的最佳人選，鼓勵他們為改進工作提供建設性的意見。
6
培訓技能
培訓方案和計劃的實施不到位。
管理層得到的建議是：嚴格實施培訓計劃，特別是“新產品的培訓”。
7
傳統的領導風格
由于外籍員工以及有能力的經理:主管紛紛離開公司，新任領導凡事采用高壓手段。這種官僚作風引起了員工的士氣低落。有能力的工程師或者別無選擇地留在公司或者辭職不干了。
資深管理層得到的建議是：派主管參加“領導技能培訓”，學會不必凡事吹毛求疵，而是制造正面的支持氣氛，這樣員工因技藝而自豪的情緒可以高漲起來。
8
消除怨憤情緒
由于長期計劃(目標)的缺乏、領導的官僚作風以及工作缺乏保障，員工士氣低落，怨聲載道。
資深管理層得到的建議是：制定長期目標，傳達給組織的每一個階層，改變領導作風，邀請員工參與到改進工作中。一旦員工受到尊重，怨憤就會消除，在新的氛圍下，員工將為改進工作提供意見和建議，組織也能挽留許多優秀員工。
9
成立跨部門的工作小組
小我利益導致組織內形成了一個個的小集團。內部的客戶和供應商相互將對方視作內部的競爭者。在部門之間或者部門內部缺乏甚至沒有溝通。
由此得出的建議是：每一部門、個人都不應只顧獨善其身，而需發揮團體精神，跨部門的質量圈活動有助于改善設計、服務、質量及成本。成立跨部門工作小組，來自不同部門的小組成員可以聚在一起，這樣大家的著眼點就在大家的共同利益而不是個人利益上。參看圖A和B，這是一個獨立集團和跨部門合作小組的例子。
10
可接受的質量標準
客戶服務部管理層使用的一種工具叫做系統安裝質量保證體系(QASIP)。根據該體系將缺陷分為三個級別，即重大的、主要的和次要的。每一種缺陷都有一個缺陷值。根據QASIP報告，目前的缺陷值為2.4.基于客戶的要求，ATC設立了一個目標(可接受的質量標準AQL)。即任何一個安裝現場如有一個重大的或主要的缺陷，或缺陷值大于0.9則視為不可接受。
因為客戶對此有強烈的需求，建議持之以恒地使用該體系并在工作中不斷改進。
11
交付周期
市場銷售部為銷售更多的產品而無條件地答應客戶有關交貨的苛刻要求，而客戶又總是要求盡快交貨。最終壓力落在安裝工程師身上。一方面，他們的業績以數量來衡量(盡最快的速度做完系統安裝)，另一方面，他們又承受著質量標準(AQL)的壓力。
市場銷售部管理層得到的建議是：在計劃階段，與客戶服務部管理層密切溝通和協作，確保客戶服務部高效率地預測并分配人力資源，并且有能力高質量的完成系統安裝工作。
12
激勵方案
每年經理都要和其下屬進行“業績評估和能力發展對話”。
通過對話來評估個人一年來的表現，設定將來的目標，并由經理和其下屬達成一致后簽字。同時也根據這一年的業績來發獎金。對話也用來評估員工目前的能力水平和期望的能力水平，并設定培訓計劃以提高個人能力。
通過調查，發現員工對該系統的評價很高。如果嚴格執行的話，公司和員工都會從中受益。新的管理層因為濫用該系統而受到責備。
管理層得到的建議是：必須嚴格執行PD-Talk，如果弱化該系統的話，將會進一步降低員工士氣。
13
培訓和教育
培訓需求和培訓計劃已到位，培訓內容也已經準備好，包括新員工的入職培訓、正式的課堂培訓、在職培訓和車間培訓資深管理層忙于生產任務所以不希望讓員工參加培訓，特別是現場安裝工程師。一些工程師抱怨他們缺乏新產品方面的知識。
管理層應該明白：如果工程師缺乏知識，他們將花費而且在大多數情況下將浪費更多的時間去弄懂他們要做的工作。過去的經驗也證明：工程師的能力水平通常在培訓后兩周內提高了70%，而沒有參加過培訓的工程師則需要幾個月的時間才能達到該水平。
因此，管理層必須明白：讓員工參加培訓并不意味著浪費時間，而是為了讓他們更好地工作。實際上這是對時間的很好投資，可以在工作質量以及工作效率方面得到更好的回報。
14
管理觀念的轉變迫在眉睫
資深管理層必須采取措施來消除組織內根深蒂固的傳統管理觀念(控制命令型)。“降低成本，增加生產率”已成了資深及中層管理層的呼吁。有能力的員工紛紛離開公司使他們大受挫折。更嚴峻的情況是，離開公司的員工或者有意加入競爭對手的公司或者受到了競爭對手的歡迎。
鑒于以上的發現，調查小組著重推薦資深管理層注意以下幾點：
明確將來的發展方向，建立一致的目標，做到可視化，并朝著目標不懈努力。
不再將重點放在短期利益上，而將眼光放得長遠一些，持續而永久地改善產品及服務。
派主管及中層經理參加“領導技能”培訓。
開辟“建議通道”，在制定決策時讓員工參與進去，發揚群策群力的團體精神，提高員工的士氣。
有效地實施培訓方案，讓員工及時了解新產品。
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