采購人員抱怨，客戶指定的供應商很牛X、很不配合，在品質、交期、服務、成本、責任及技術方面都不符合要求。而且客戶指定的供應商不服管，言下之意不服管就是沒法管。那怎么辦呢?
“問題的關鍵還是在要找到和客戶的利益共同點, 找到合適的人把問題表達出來, 而不是一味的反對使用客戶指定的供應商, 甚至帶著主觀偏見行事. 在這類特殊供應商面前我們同樣要保持不卑不亢的態度, 畢竟這世界上完全不能取代的東西是少之又少, 有競爭就有壓力。
一、客戶制定供應商存在情況
1、供應商強勢：要求客戶提供他們愿意指定的某個零部件并對價格、質量、運輸等負全責，并加價。
2、客戶強勢：客戶主動要求指定某個零部件采購他們戰略合作供應商，這個供應商可能和客戶有某種復雜的關系;或者制定供應商的確是技術過硬，客戶只信賴他們家的產品;或者客戶是為了便于控制最終產品的價格。
二、表現另人失望的客戶指定供應商心理分析
客戶指定供應商與普通供應商之間的區別在于：客戶指定供應商不太好管理，因為是客戶指定的，采購處于比較被動的地位，在價格、交期、質量方面都比較難完全按照采購方要求來管理。一些客戶指定供應商的表現往往另人失望，給采購人員帶來很多煩惱。原因分析如下：
1、客戶指定，非我莫屬。
2、我本強勢，交易游戲規則已經跟客戶形成固定流程。
3、由于距離與空間的隔閡，交流不夠通暢，很少收到弱勢方的直接投訴。
4、由于指定，直接管理可能在客戶，為了做好關系，而對客戶指定的供應商管理弱化、放任。
5、客戶對供應商的管理尺度比較寬松，而自己對供應商的成本、質量、交期、服務等要求較高，供應商很難達到。
6、由于自己公司在付款或過程管理方面不到位，供應商對你不怎么感興趣。
7、有人吃了、拿了導致屁股坐錯了位子。
三、對策分析
1、在接受客戶指定供方前，先和客戶達成管理指定供方的游戲規則，在成本、質量、交期、服務、質量改善、技術支持、信息互動、補充合同等方面先制訂共同遵守文件，以客戶與本公司的名義與供方進行溝通，讓其接受。
2、在供應商管理方面，分清主導權，若質量主要有客戶與供方共同達成，則在日常供方管理過程中，發現問題則立即按照游戲規則，發出質量調查與改善報告，要求整改并回復。
3、屬于直接和供方溝通的，在不能達成時也可通過客戶督催客戶進行分析改善。
4、加強信息溝通力度，供方質量報表、批次提交合格率、顧客滿意度、交期達成率、計劃訂單互動等等每周甚至每天必須跟供方交流。有時不是供方牛，而是因為提供給對方的信息太少導致。加強考核供方管理員，督催管理執行力度，防止坐錯了位置。
5、對于特殊關系供方更應該加強制度的執行力度，盡量減少私下放任管理或主動放棄主導權。
6、對于指定供方確實是在品質，按時交貨率，成本，責任及技術方面都不怎么符合的要求的，則最好和客戶協商，希望客戶協助解決，解鈴還須系鈴人。
7、讓步也是可以考慮的，但是質量、價格、技術等關鍵方面必須由客戶點頭，至于交期或成本方面，我想可以作出一些讓步，但是必須知會客戶，讓客戶知道因為你的指定我犧牲了利益。
8、因技術或能力指定，則可能被動一些，因為技術壟斷往往傲氣。除了技術與專利壟斷的，可以隨時給客戶推薦更符合雙雙利益的后備力量。
9、其實，牛還是可以制服的，但有可能傷到自己。客戶往往是供應商的主人或利益方，你永遠沒法去制服，那么就協調直接交給客戶來管理，我方只接受物料、零部件(合格的)使用等等。
10、避免使用single souce,這樣對客戶和自己都是有好處的 ：
1)對客戶的好處就不累注了
2)對自己，可以根據供應商表現，調整訂單份額，同時在必要時候通知客戶：“ 你的XX供應商因品質(交期)原因，我要調整訂單。” --這樣的話，客戶和供應商都會有壓力。當然，前提是不是唯一供貨商，訂單是你下的。
四、某汽車零部件一級供應商實例
該公司采購口述：我們公司是某整車廠的一級供應商，整車廠給我們指定了一些部分零部件的供應商。有一個五金件供應商,由于交貨,響應程度, 質量和價格的問題, 在我公司的季度考核中多次出現D等級, 按照我公司的規定供應商兩次出現D就要被剔除出供應商隊伍, 但由于此公司是客戶指定的, 而且是唯一的供應商, 對我公司的改善要求置若罔聞,我們不得不和客戶交涉. 客戶的反饋是要我們繼續使用, 為此我們書面告知了客戶方的相關人員, 包括管理層, 按照他們的要求我們將只在他們的產品上使用此供應商, 而且若再度出現由于此供應商導致的停線, 從而影響客戶的生產的情況, 我公司在充分提供資料證明是供應商缺陷, 也已經要求供應商改善但無效的情況下不承擔任何責任, 并要求客戶更改兩公司簽定的采購合同, 對這類他們指定的供應商做特殊注明。
然后我們分析了為什么客戶不愿意更改供應商, 發現由于我們直接面對的客戶是他們在中國的IPO, 而IPO也沒有做供應商更改的權利, 類似的更改必須通過他們在歐洲的原制造工廠來實施, 于是我們主動和客戶的IPO聯系, 提出是不是由我公司出面, 在和他們的QBR (季度業績回顧)上由我公司把此事提出來作為議題之一要求解決, 因為客戶方會有全球采購的高層參加這類QBR, 而且有一項議題就是供應商(指我公司)提出對客戶的期望. 客戶的IPO發現這個建議對他們無害, QBR也確實是解決這問題的最佳途徑, 于是欣然同意。
在隨后和客戶高層舉行的QBR上, 我們按計劃提出了這個供應商的問題, 并列舉了對我公司和對客戶導致的種種損失, 以量化的方式讓客戶的采購高層清楚的看到了這個供應商的問題. 同時我們提出了若干解決方法, 如客戶親自和供應商磋商改善行動, 但要有明確期限; 如我公司提議使用其他替代供應商, 并展示給客戶看我們建議的供應商在其他項目上的表現,如做設計變更,干脆把該供應商提供的料取消掉等等。
通過以上方式, 最終客戶方內部努力, 把這個供應商替換掉了, 所以問題的關鍵還是在要找到和客戶的利益共同點, 找到合適的人把問題表達出來, 而不是一味的反對使用客戶指定的供應商, 甚至帶著主觀偏見行事. 在這類特殊供應商面前我們同樣要保持不卑不亢的態度, 畢竟這世界上完全不能取代的東西是少之又少, 有競爭就有壓力, 我們也有過另外一個客戶指定且獨家供貨的供應商, 通過和他們的戰略合作, 最后我們居然拿到了比客戶指定價格還要好很多的價格, 甚至到最后我們的價格是客戶的所謂合同價格的30%。
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