優(yōu)秀的管理者，能夠迅速地從一堆問(wèn)題中找到當(dāng)務(wù)之急需要解決的重點(diǎn)工作，在時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)，把重點(diǎn)工作做出亮點(diǎn)。簡(jiǎn)而言之，即“抓重點(diǎn)、做亮點(diǎn)、定節(jié)點(diǎn)”的“三點(diǎn)式”管理法。

我們?cè)谌粘９芾砉ぷ髦薪?jīng)常會(huì)遇到執(zhí)行力出現(xiàn)問(wèn)題的情況——團(tuán)隊(duì)不知道干什么，或者不知道怎么干。

其實(shí)，我們通常所說(shuō)的管理，是由“管”和“理”兩部分組成，所謂“管”就是規(guī)范、要求和目標(biāo)；而“理”是梳理、路徑和激勵(lì)。

想要提升執(zhí)行力，就要通過(guò)“管”和“理”，來(lái)制定好目標(biāo)，也就是管理者一段時(shí)間內(nèi)最想做的事情；梳理好實(shí)施路徑，也就是管理者要制定可量化的指標(biāo)來(lái)推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

實(shí)際工作中，不管是推進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目，還是做一個(gè)活動(dòng)，或是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)等等，我們往往會(huì)遇到一堆事情和問(wèn)題。

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題已經(jīng)不是能力，能夠迅速的從一堆問(wèn)題中找到最當(dāng)務(wù)之急需要解決的重點(diǎn)工作，才是能力。

顯然這還不夠，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)出色的完成任務(wù)，在時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)，把重點(diǎn)工作做出亮點(diǎn)，這才是優(yōu)秀的管理者應(yīng)該具備的能力。

這就是管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，提升執(zhí)行力，達(dá)成目標(biāo)的“抓重點(diǎn)、做亮點(diǎn)、定節(jié)點(diǎn)”的“三點(diǎn)式”管理法。

抓重點(diǎn)

“抓重點(diǎn)”實(shí)際上就是制定階段性目標(biāo)，也就是你能從所羅列的一堆問(wèn)題中，遴選出的這一階段最需要解決的問(wèn)題，集中資源和人力去攻克它們。

重點(diǎn)工作最好不要超過(guò)3-5個(gè)，多了就不聚焦了，眉毛胡子一把抓，結(jié)果很可能什么都做不好。

重點(diǎn)工作必須和更高層級(jí)的組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

如果你是分公司目標(biāo)，就要考慮集團(tuán)的，同樣如果是部門(mén)目標(biāo)，制定的時(shí)候就要考慮公司的整體目標(biāo)。

所以工作重點(diǎn)的制定，實(shí)質(zhì)上也可以理解上一級(jí)組織最希望你和你的團(tuán)隊(duì)做的工作，換句話說(shuō)，你和你的團(tuán)隊(duì)做哪些工作能夠?qū)居胸暙I(xiàn)。

重點(diǎn)工作必須達(dá)成共識(shí)。

目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。

所以“三點(diǎn)式”管理法實(shí)際上也是一個(gè)溝通工具，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都要了解整體目標(biāo)，同樣也要制定自己崗位的目標(biāo)。

任何員工都可以看到每個(gè)人在一個(gè)階段內(nèi)最重要的目標(biāo)是什么，團(tuán)隊(duì)這個(gè)階段的目標(biāo)是什么。

做亮點(diǎn)

做亮點(diǎn)，可以理解成把重點(diǎn)工作具化成指標(biāo)，進(jìn)行分解與實(shí)施。

也就是說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)階段的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)必須要做什么。要做的事情，成功了，就成了工作中的亮點(diǎn)。

而這些要做的事情必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的;必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的;和目標(biāo)一樣不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的具化的指標(biāo)和動(dòng)作也不超過(guò)3~5個(gè)。

為了實(shí)現(xiàn)工作亮點(diǎn)，確定下指標(biāo)后，就要圍繞這個(gè)具體的指標(biāo)來(lái)分解任務(wù)了。

所以，每項(xiàng)指標(biāo)就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵指標(biāo)負(fù)責(zé)人來(lái)組織協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)各相關(guān)成員組成項(xiàng)目組來(lái)完成。

因此，關(guān)鍵指標(biāo)的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員(一般是部門(mén)負(fù)責(zé)人，或者是部門(mén)核心骨干)，而企業(yè)管理者此時(shí)的一大任務(wù)就是支持和服務(wù)好他們，實(shí)現(xiàn)工作亮點(diǎn)。

團(tuán)隊(duì)能否就一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)做出成績(jī)，做成亮點(diǎn)。

關(guān)鍵在于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)量化，尋找實(shí)施路徑的時(shí)候，一定要遵循SMART原則，必須是具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可以達(dá)到的(Attainable)、與其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant)、具有明確的截止期限(Time-bound)。

定節(jié)點(diǎn)

定節(jié)點(diǎn)包括三個(gè)層面。

第一個(gè)層面是時(shí)間節(jié)點(diǎn)，也就是SMART原則中的任務(wù)截止期限。

第二個(gè)層面是有責(zé)任人。

每項(xiàng)核心指標(biāo)有負(fù)責(zé)人，派生出來(lái)的一系列的任務(wù)也同樣會(huì)有這個(gè)負(fù)責(zé)人指派團(tuán)隊(duì)中某個(gè)成員具體負(fù)責(zé)，做到事事有人做，件件跟到底。

確保團(tuán)隊(duì)中每位成員都能和核心指標(biāo)掛鉤，他們的工作都是服務(wù)于核心指標(biāo)的完成。

第三個(gè)層面是要定期回顧總結(jié)。

我們常遇到的一個(gè)問(wèn)題是當(dāng)季度或者年度完結(jié)時(shí)，往往負(fù)責(zé)人提報(bào)的總結(jié)中提到的工作，和他們期初工作規(guī)劃中提到的工作出入很大。

一般情況下，部門(mén)戰(zhàn)略或者架構(gòu)不可能發(fā)生頻繁的翻天覆地的變化，唯一的可能就是我們負(fù)責(zé)人的規(guī)劃能力有待提到，那么更高層級(jí)的管理者就有責(zé)任帶領(lǐng)各負(fù)責(zé)人定期回顧和總結(jié)，提到大家的規(guī)劃能力。

結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，抓重點(diǎn)、做亮點(diǎn)、定節(jié)點(diǎn)——“三點(diǎn)式”管理法就是通過(guò)明確團(tuán)隊(duì)的階段性工作重點(diǎn)，并且和團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)，分解成為具體的實(shí)現(xiàn)指標(biāo)和實(shí)施路徑，把項(xiàng)目具體成一件件任務(wù)，有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，按時(shí)間完成并定期總結(jié)完善和提升團(tuán)隊(duì)規(guī)劃能力的一套行之有效的管理方法。

它的實(shí)施就是為了讓管理者清晰而又簡(jiǎn)明的提出當(dāng)下最需要做的事情，讓團(tuán)隊(duì)成員知道要做什么，知道怎么去做，同時(shí)通過(guò)節(jié)點(diǎn)完成情況實(shí)現(xiàn)激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施，從而讓團(tuán)隊(duì)每位成員都有很強(qiáng)的目標(biāo)感，都能夠集中精力和資源圍繞中共同的目標(biāo)努力，減少內(nèi)耗，提升效率，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)行動(dòng)力。

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