一、重專業，輕管理
很多企業的中基層管理者，在擔任管理職務的同時，還必須承擔一定的專業工作，有些人還是專業主力。這里的問題不是管理者能否承擔專業或業務工作，而是是否會造成管理缺位或失位的問題。很多管理者在專業上花了大量的時間、精力，以致基本的管理作用沒有發揮出來。
1. 當主業還是當副業。一些管理者在定位上實際上把管理當成了副業，在管理上相當于打打醬油。
2. 當英雄還是當領袖。一些管理者習慣了當個人英雄沖鋒陷陣，更享受當專家當英雄的感覺。不愿意當團隊領袖，不習慣通過發揮團隊的力量達成目標。
3. 在其位要謀其政。一些管理者只是名譽上的管理者，不做實質的管理工作，對下屬不聞不問，任其自行其事自生自滅。
管理者首先必須意識到自己是個管理者，然后才是專業者或業務員，做專業工作必須以不耽誤管理工作為前提，既在其位，必謀其政。
二、重管事，輕帶人
經常聽企業老板抱怨，我的干部做事一把好手，就是不會帶人。跟事情打交道很容易，因為事情是死的，從事情角度進行計劃分工檢查考核，很多管理者是擅長的。但跟人打交道比較麻煩，人有個性，有態度，有情緒，而且每個人都不一樣，所以有些管理者有意無意回避做管人帶人的工作。
這里除了方法與策略的問題外，最基本的是要對管人帶人建立正確的認知：
1. 管理的目的在于事，但管理的本質在于人。管人帶人的實質是培養和激勵人。
2. 管人帶人不能脫離于工作。管人帶人是通過做事管事的過程達到培養人，激勵人的目的和效果。
3. 員工在工作過程中存在工作認知不當，工作行為不良，方法技能不足的時候，也正是管理者引導工作認知，糾正工作習慣，訓練指導工作技能的時機。
4. 員工在工作中表現出消極悲觀，畏難自卑，麻木低迷的工作狀態時，正是管理者幫助下屬認識工作的價值和意義，激發工作士氣和激情，建立工作信心和成就感的時機。
三、重管人，輕修己
與優秀的管理者更傾向于在自己身上下功夫相比，某些管理者更傾向于把注意力放在他人或下屬身上，這樣的表現包括：
1. 外歸因。遇到問題，更傾向于在對方身上找原因，比如怪罪于對方上進心不足，責任心不好，執行力不夠，個性太強，自私頑固，缺乏合作精神等。
2. 強變人。試圖改變他人，對對方在觀念認知和行為表現等達不到自己要求的地方，進行要求，糾錯，指正，懲罰，目的是把對方塑造成一個標準的人。
3. 比聰明。想方設法搞定下屬，用各種聰明，各種手段試圖征服下屬。講道理，用心計，施獎罰，目的是讓對方臣服。
4. 燈下黑。意識不到自己的問題和盲區，自我感覺良好，把別人的問題看得清清楚楚，沒有意識到問題出在自己身上。
重管人，輕修己的誤區在于沒有意識到：當管理者說的是一套標準，而實際做的是另外一套行為，員工不會相信你說的，而是相信你做的。試圖改變別人而不改變自己，不在自己身上找問題下功夫，不一定能解決問題，最終也改變不了別人。所以，管人的關鍵在管理自己，修煉自己。
四、重關系，輕制度
中國是個人情社會，國人對人情面子關系有根深蒂固地偏好和重視，以至于在制度與人情相沖突的地方，會有意無意地犧牲制度。重關系，輕制度的弊端在于：
1. 主觀大于客觀。關系是個體的，制度是整體的；關系是主觀的，制度是客觀的。重關系，輕制度，導致管理缺乏客觀衡量標準，使得管理者在決策，裁決，評判時更容易表現出主觀性，隨意性，從而容易導致結果的粗放性和不公平性。
2. 自利大于守約。制度有利于自己時執行，自己不方便時就不執行，導致契約精神，守約守規則的制度文化難以形成，而制度的公信力也難以建立。
3. 感性大于理性。情為感性，法為理性，重關系，輕制度更容易導致管理的任性。
五、重結果，輕過程
管理對結果的看重無可厚非，但如果不理解過程和結果的關系，可能導致結果不理想的惡性循環。重結果，輕過程的認知誤區在于：
1. 單歸因。對目標是否達成的歸因單以員工為因，而不是以內在外在各種綜合因素為因。如果員工做事的流程不清，職責不明，輸入和條件不具備，遇到困難和問題得不到協調和支持，得不到理想的結果就是很自然的事情。
2. 輕互動。沒有意識到工作過程中管理者與下屬之間的互動，恰恰是彼此相互適應磨合，相互進化成長的機會和場合。方法的調整，彼此的進步，關系的改善，有利于目標達成，也有利于形成良性循環。
3. 不重因。佛家說，菩薩畏因，凡人畏果，因上努力，果上隨緣。只求善果，不種善因，何來善果？努力了，結果尚且不能保證，不在因上努力，不在過程上下功夫，好結果的可能性不可能高。
六、重個體，輕整體
重個體，輕整體表現為忽視對團隊整體的建設，尤其是對團隊環境和團隊文化的塑造。優秀的管理者通常有下面的認知：
1. 好土壤種出好莊稼。人是環境的產物，從相對長的時間來看，人很容易被環境影響和同化。好的環境里“壞人”會變成“好人”，差的環境里“好人”會變成“壞人”。
2. 地形塑造水勢。塑造良好的團隊環境和文化，就好比開鑿好有利的河床地形，水流輕易地順著地形形成水勢。如果能有效塑造團隊環境和文化，對人的帶動就能起到事半功倍的效果。
七、重對錯，輕動作
在解決問題時，重視原因和責任分析并沒有錯，但關鍵在于如何能更有效率地解決問題。重對錯，輕動作的誤區在于：
1. 只說不做。過于注重對錯，使得過度強調方案和方法是否完善，阻礙了行動，從而阻礙了問題的有效解決。
2. 導致對立。糾纏于對錯，不可避免地把焦點放在人身上，導致對錯雙方人的對立，從而造成解決問題的阻力。
3. 本末倒置。對錯是方法，方法再正確，不行動就解決不了問題。動作是行動，即使方法有偏差，只要不斷行動，不斷調整，就有可能解決問題。
八、重批評，輕指導
企業經常看到一種現象，員工做錯了事，上司恨鐵不成鋼地訓斥下屬，可是悲劇的是上司努力訓斥，員工照常犯錯。這里的重點在于你指出下屬錯誤或過失的同時，能否給予恰當的指導。管理者需要認清的是：
1. 批評在于讓對方認識到錯誤，指導在于幫助對方改正錯誤。
2. 管理者不單要扮演評判者的角色，更要扮演教練導師的角色。
3. 指責和指導同行。如果你要批評你的下屬，請同時給出你的指導和方法。
九、重啟動，輕收尾
很多管理者不斷啟動各種活動，各種方案計劃，制定各種制度規則，開始階段信誓旦旦，轟轟烈烈，而結果經常是虎頭蛇尾，甚至不了了之。這里除了堅持的困難之外，認知的誤區也是重要原因：
1. 心性不定。缺乏修煉的人，很容易受到外界和情緒的影響，導致行動的聚焦力不足。不論是管理者，還是被管理者，行動的聚焦力很容易散失，管理者如果沒有咬定青松 不放松的專注精神，就很容易造成結果的不了了之。
2. 抓不住重點。如果管理者不能時刻明晰工作重點，就容易被環境變化牽著鼻子走。
3. 開始太草率。對啟動的事情缺乏縝密思考，對自己和團隊估計過高，對困難估計不足等等，導致執行困難時推倒重來。
4. 機制缺失。靠管理的自覺性，難以始終做到有頭有尾，所以外在約束性的管理機制就有必要，比如制定有效的閉環管理制度加以約束。
十、重物質，輕精神
有時在課堂上談到如何激勵和調動員工時，很多管理者會抱怨手中缺乏物質激勵的手段，不能加工資，無權發獎金，也不能提職位。不可否認的是，物質激勵對當前企業的大多數人來說是最基本，也是最關鍵的。但是問題在于，當物質激勵手段不足時，管理者是否有思路有能力通過為員工提供精神價值來彌補物質激勵的不足。
1. 人有兩種活法，一種是為活著而活著，一種為意義而活著。前者表現為物質的驅動，后者表現為精神的驅動。
2. 物質的驅動是本能的，基礎的，低層次的。過分強調物質激勵，容易導致人們忽視對內在精神和意義的追求。而且當物質需求被滿足時，物質激勵的效果會大打折扣。所以管理者應該引導員工對精神追求的關注。
3. 精神的驅動是人特有的，高層次的。人與動物的區別是人能有賦予和選擇意義。人類不僅需要活著，更需要有意義地活著，所以，對人生意義的追求是人類進步的內在動力。
4. 精神激勵方法多樣。激勵手段可從人們對人生各種意義的理解來設計。人們會針對諸如安全，可靠，信任，尊重，自主，奉獻，支配，掌控，好奇心，踏實，刺激，榮譽，成就，成長，競賽，信心等各種價值賦予意義，形成對自己的內在驅動。
克服十重十輕的誤區，有助于管理者更加合格和優秀。
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