歷經漫長的企業實踐和管理研究，KPI逐漸成為現代企業績效管理最為科學有效的方法。如今，無論是在企業全面的質量管理，還是在企業的戰略實施過程中，KPI都是作為核心內容有效指導著企業的管理。今天我們就來介紹這一當前最為流行，最具實效的管理工具——KPI
01 .什么是KPI?
KPI(Key Performance Indicator)即關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
02 .KPI的理論基礎是什么?
KPI的理論基礎是二八原理，由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。
二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。
03 .如何實施KPI?
1.建立KPI指標體系
1)明確企業戰略目標在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法等找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
2)明確部門、各職位目標各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
3)在制定KPI指標系統時有一個必須遵循的原則——SMART原則，即所制定的目標必須符合以下五個特性：
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;
M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;
A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;
R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合;
T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
2.設定評價標準
設立的關鍵績效指標必須配合有明確的評價標準才能發揮其作用，對關鍵績效指標的評價方法一般包含三種，等級描述法、關鍵事件法和確定里程碑法。
等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級別用數據或事實進行具體和清晰的界定，據此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法。等級描述法適用于考核那些經常或重復進行的工作，因為能夠很清楚地用數據或事實描述出各個級別不同。具體操作中，建議分為“優秀”、“良好”、“一般”、“較差”和“不合格”等五個級別，每個級別都有詳細的描述定義本級別的狀態。當然，也可以根據實際需要，劃分3個或7個級別。
關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業績進行評價的方法。關鍵事件法適用于那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現或業績的情況。例如：生產型企業的生產中都要減少工傷事故的發生，對于這個指標，我們可以設定一定的關鍵事件，如：合格為80分，0次為100分，出現1次一般事故扣5分。
確定里程碑法是根據任務的運行情況，根據時間節點制定相應的里程碑，在項目考核中運用較多。例如：某企業要申報技術研發中心，此任務是技術部的一個重要的工作。由于這是一項全年的工作，則在季度考核這項工作時，需要在事先明確每個季度后的階段性成果和項目狀態，然后每個節點都有相應的等級描述，確定此項工作的階段性績效。
3.審核KPI
一次性制定的KPI指標并不一定能夠反映出企業的關鍵績效，審核主要就是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。審核的內容常常包含有這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作?等等。
KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。同時，策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也實現公司總體的戰略目標。現代企業提倡的是公司與員工的雙贏，現代員工注重的是自我價值的實現，KPI將企業和員工的核心訴求完美整合，實現企業持續發展。
編者最后提醒幾點：
1、KPI是自上而下的目標分解;
2、KPI是關鍵指標，不是崗位職責的堆砌;
3、KPI需要制訂者和執行者進行充分的溝通、達成共識;
4、KPI的最最關鍵部分是其應用，年初定下來，年底要考評兌現;
5、KPI一般不調整，除非崗位、目標等發生大的變動。
質量管理部崗位考核制度
1主題內容與適用范圍
本標準規定了本公司質管部內部管理的有關內容。
2總則
為了提高公司產品的質量，實現“品牌提升”的目標，突出“全過程產品質量控制”和持續改進質量理念，確保為顧客提供滿意產品的目標的實現，加強本部門員工的崗位責任性，特制定本考核制度。
3崗位及職責
3.1質管部部長
3.1.1全面負責公司質量的管理工作和產品質量的檢驗工作;
3.1.2協助公司組織好質量體系的運行工作，組織產品的質量評審、認證、試驗工作;
3.1.3全面負責公司產品的售后服務工作;
3.1.4負責溝通、協調公司與主機廠、公司與配套件廠、部門與部門間的相關工作;
3.1.5修訂、完善公司產品的質量檢驗標準和生產工藝;
3.1.6定期對公司產品的質量進行統計、分析工作;
3.1.7負責對部門員工的業務進行培訓、指導，對下屬的工作質量進行抽驗、考核。
3.2質量檢驗員
3.2.1嚴格按產品圖紙和工藝文件的規定檢驗產品;
3.2.2正確填寫有關檢驗憑證和卡片，做好各種原始記錄;
3.2.3做好產品的過程質量檢驗、油漆和完工入庫的質量檢驗，以及產品合格證的核發;
3.2.4做好配套件、零部件的進廠入庫檢驗;
3.2.5做好牽引車、底盤車、貿易車和整車的進廠入庫檢驗;
3.2.6做好公司內庫存車輛的維護、保養工作;
3.2.7配合銷售部門做好發車前檢驗、準備工作;
3.2.8做好返廠產品的質量檢驗、鑒定工作。
3.3三包員
3.3.1做好售后服務用戶的接待工作;
3.3.2做好產品質量用戶電話回訪工作;
3.3.3做好售后服務三包維修工作;
3.3.4做好服務臺帳記錄，準確、詳細填寫售后服務工作回單;
3.3.5及時反饋“三包”信息，提出質量預防、整改意見，搞好質量信息收集、跟蹤工作;
3.3.6協助做好庫存車輛的維護、保養工作。
4考核內容
4.1因責任心不強造成預定工作未能按期完成;
4.2因工作失職造成不良影響;
4.3未按產品圖紙和工藝要求進行檢驗，而造成質量缺陷或質量隱患;
4.4未按規定填寫質量檢驗記錄，質量問題信息反饋不及時，而造成質量問題流入下道工序;
4.5未及時受理、處置用戶(業務員等)反映的質量問題;
4.6未做好售后服務臺帳記錄和質量統計，未及時反饋“三包”質量信息。
5考核方法
5.1后道工序對前道工序的工作質量進行考核、部長對部門成員的工作質量進行考核、公司總經理對部長的工作質量進行考核。
5.2質量考核原則上按質量責任大小分為特大、重大、較大、一般、輕微五類進行直接扣罰責任人。
5.3質量責任扣罰：特大質量失職行為扣直接損失的10%—30%，并給予公司通報批評;重大質量失職行為扣直接損失的10%—20%，并給予公司通報批評;較大質量失職行為減發績效獎金50元—200元;一般質量失職行為減發績效獎金30元—50元;輕微質量失職行為減發績效獎金20元(第一次可以口頭警告，批評教育，不計扣罰)。
5.4對質量意識不強，多次或重復發生質量失職行為的給予從重處罰，直至調離崗位。
5.5凡屬于新產品開發，試制過程所發生的質量事故，不屬于此考核范圍。
5.6凡屬于對質量改進有益的和避免經濟損失的行為，視情節給予一定的獎勵。
6本規定從下發之日起實施。
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