我們依賴供應(yīng)商提供的各種產(chǎn)品和服務(wù)取得成功，但是出人意料的是，我們對(duì)供應(yīng)商關(guān)系，或者說(shuō)如何利用供應(yīng)商關(guān)系卻知之甚少。

有人認(rèn)為管理供應(yīng)商關(guān)系的目的就是削減成本，另一些人則認(rèn)為供應(yīng)商關(guān)系管理只不過(guò)是他們嘗試過(guò)的各品類管理舉措的總和。

對(duì)此，我們持有不同的觀點(diǎn)。我們認(rèn)為供應(yīng)商及與供應(yīng)商的關(guān)系仍未被完全發(fā)掘或利用。在最近一次科爾尼企業(yè)高管圓桌會(huì)議上，50位來(lái)自美國(guó)和全球大型企業(yè)的首席采購(gòu)官(CPO)表示，有效地管理供應(yīng)商關(guān)系是他們面臨的最大挑戰(zhàn)之一，而且目前還沒(méi)有做好克服這一挑戰(zhàn)的充分準(zhǔn)備。

供應(yīng)商管理已是老生常談，而識(shí)別與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的供應(yīng)商特征則是一個(gè)新的問(wèn)題。

公司合伙人成立了一個(gè)專門(mén)的團(tuán)隊(duì)，帶頭發(fā)起了一項(xiàng)名為真實(shí)供應(yīng)商關(guān)系管理(TrueSRM)的項(xiàng)目來(lái)填補(bǔ)這一空白。該項(xiàng)目得到了世界領(lǐng)先高科技企業(yè)提供的資金支持，旨在設(shè)計(jì)適用于各個(gè)行業(yè)的全面供應(yīng)商管理方法。本文闡述了我們的初步成果。

01 .抓住供應(yīng)商管理的核心所在

仔細(xì)觀察供應(yīng)商關(guān)系我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它有幾種模式。不論行業(yè)、公司規(guī)模及其他諸多因素，供應(yīng)商可以分為不同的類型。其中，有一部分屬于“關(guān)鍵供應(yīng)商”，通過(guò)和他們發(fā)展關(guān)系，能夠增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

還有一部分屬于“普通供應(yīng)商”，只提供所需的一般產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)從其他途徑同樣可以獲得。另外，有一些“問(wèn)題”供應(yīng)商，雖然能夠提供有用的資源，但可能帶來(lái)嚴(yán)重的問(wèn)題需要解決，甚至需要被替換。

當(dāng)然，供應(yīng)商關(guān)系管理并非新的課題。但我們用于識(shí)別公司特定業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的供應(yīng)商特征的體系則是嶄新的。供應(yīng)商關(guān)系的核心本質(zhì)是什么?如何更好地利用這一關(guān)系促進(jìn)公司取得成功?

供應(yīng)商的訴求是什么?我們?cè)鯓雍凸?yīng)商說(shuō)明其現(xiàn)在所處的位置和我們對(duì)其未來(lái)服務(wù)的預(yù)期?其中最后一點(diǎn)尤其重要，因?yàn)楣?yīng)商關(guān)系很少采用有效構(gòu)建的方式，并為企業(yè)內(nèi)部的一些交流和規(guī)劃提供指引方向，或在切實(shí)可行的情況下進(jìn)行溝通。

這就是激勵(lì)TrueSRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)九種供應(yīng)商合作方式的前提——識(shí)別能夠體現(xiàn)真實(shí)供應(yīng)商關(guān)系管理的秘訣或獨(dú)特模式(見(jiàn)圖1)。

每一個(gè)模式都能夠直接闡述最常見(jiàn)和有效的供應(yīng)商關(guān)系的核心，同時(shí)確定對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的能力預(yù)期，為將來(lái)的共同成功奠定基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的采購(gòu)是無(wú)可替代的，通過(guò)我們的供應(yīng)商管理方法，企業(yè)能夠找到并支持可以產(chǎn)生最大投資回報(bào)的供應(yīng)商關(guān)系。

02 .關(guān)鍵供應(yīng)商：著重培養(yǎng)

我們首先深入研究那些最具前景的供應(yīng)商。無(wú)論是已經(jīng)建立良好關(guān)系的供應(yīng)商，還是需要付出少許努力就能明確建立良好關(guān)系的供應(yīng)商對(duì)公司來(lái)說(shuō)都是非常有價(jià)值的，值得你付出時(shí)間和精力。

聯(lián)盟型(Integrate)供應(yīng)商

——值得許諾

這種情況下，供需雙方的目標(biāo)能夠真正融合到一起，雙方結(jié)成伙伴關(guān)系共同努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。這種伙伴關(guān)系通常用大寫(xiě)字母“P”來(lái)表示。

雖然它是商業(yè)界過(guò)分常用的術(shù)語(yǔ)，但真正的伙伴關(guān)系很少存在，需要你與供應(yīng)商經(jīng)過(guò)多年的努力建立差異化、全面的關(guān)系，從而建立能夠塑造市場(chǎng)的生態(tài)系統(tǒng)。

這種模式下選擇的供應(yīng)商應(yīng)最符合公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)：它的表現(xiàn)應(yīng)沒(méi)有缺陷，能夠在共同塑造或重塑行業(yè)形態(tài)的同時(shí)創(chuàng)造收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，具備使你成為強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)鍵能力。

紅牛1987年推出能量飲料時(shí)，與奧地利裝瓶商及飲料生產(chǎn)商Rauch集團(tuán)建立了伙伴關(guān)系，確立該集團(tuán)為紅牛的獨(dú)家裝瓶商。而Rauch集團(tuán)同意不再與其他能量飲料公司合作。

這樣的承諾對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但紅牛的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和Rauch在90個(gè)國(guó)家的分銷能力使兩者的融合成為促進(jìn)雙方業(yè)務(wù)發(fā)展的有效手段。現(xiàn)在，紅牛在世界能量飲料市場(chǎng)的份額位列第一，2012年銷售52億件，是F1等極限運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域贊助方面的先鋒和焦點(diǎn)。

在聯(lián)盟型供應(yīng)商管理模式中建立并維持牢固的關(guān)系需要雙方大量的投入。必須了解投入這種模式的供應(yīng)商承擔(dān)了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，它為你提供高度優(yōu)惠的同時(shí)，也限制了自身的增長(zhǎng)潛力。同樣，采用這種高度整合、集中的關(guān)系也意味著你公司的供應(yīng)商數(shù)量將非常有限。

如何與聯(lián)盟型供應(yīng)商合作：與這類供應(yīng)商建立成功的關(guān)系有賴于雙方是否有意愿像一個(gè)合并的平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)一樣運(yùn)作。你可以鼓勵(lì)公司各部門(mén)、職能和層級(jí)在滿足需求、預(yù)算和時(shí)間設(shè)定等方面與供應(yīng)商保持一致。

這種模式只有在雙方都能獲得利潤(rùn)和收入提升以及增長(zhǎng)效益的情況下才行得通。這意味著雙方應(yīng)留意市場(chǎng)風(fēng)向的轉(zhuǎn)變和變化可能對(duì)合作伙伴造成的影響。

例如，如果你公司聯(lián)盟型供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的價(jià)格提供相同的產(chǎn)品，你應(yīng)該與供應(yīng)商協(xié)商，讓其滿足這一價(jià)格。這也許可以通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格或提高生產(chǎn)效率，不斷探索共同成本削減機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)。如果雙方能夠了解彼此的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就可以避免復(fù)制品的出現(xiàn)了。

影響型(Influence)供應(yīng)商

——共同開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)

符合這種模式的供應(yīng)商能夠提供近乎完美的產(chǎn)品或服務(wù)。與其他供應(yīng)商相比，他們的區(qū)別在于能與公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，為公司提供創(chuàng)新空間。

這可以塑造公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系。這些供應(yīng)商往往主導(dǎo)某一個(gè)行業(yè)，因?yàn)樗麄償?shù)量很少，而且對(duì)一個(gè)公司及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)又至關(guān)重要。

反過(guò)來(lái)，這些供應(yīng)商不會(huì)偏向某個(gè)客戶，而在供應(yīng)商壟斷的情況下，法律也不允許它們這樣做。當(dāng)然，這一模式的缺點(diǎn)在于，與他們合作，公司幾乎不可能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

另外，如果關(guān)系管理不當(dāng)，公司可能會(huì)與這些供應(yīng)商疏遠(yuǎn)，從而落后于那些與供應(yīng)商關(guān)系處理融洽的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

如何與影響型供應(yīng)商合作：處理與影響型供應(yīng)商的關(guān)系和處理我們生活中的大多數(shù)關(guān)系一樣，把握好的時(shí)機(jī)和定期的溝通對(duì)機(jī)會(huì)利用非常重要。

你需要預(yù)先設(shè)定預(yù)期，這就需要了解供應(yīng)商產(chǎn)品、技術(shù)、工藝和創(chuàng)新路徑的權(quán)限。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，挖掘合作機(jī)會(huì)，甚至探索可以獲得有限專營(yíng)權(quán)的領(lǐng)域。

要求供應(yīng)商提供持續(xù)反饋，了解公司的活動(dòng)和計(jì)劃是否與供應(yīng)商吻合，以實(shí)現(xiàn)互惠，然后據(jù)此協(xié)商具有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)。此外，影響型供應(yīng)商關(guān)系需要大量的內(nèi)部資源，所以需要通過(guò)相互鼓勵(lì)提高對(duì)對(duì)方計(jì)劃的信心，使投資得到相應(yīng)的回報(bào)。

倫敦交通主管部門(mén)倫敦運(yùn)輸局就在這種緊密的合作關(guān)系上取得了成功。倫敦運(yùn)輸局需要更換其陳舊的紅色雙層巴士，采用現(xiàn)代化的車隊(duì)。

2010年，倫敦運(yùn)輸局選擇了全球公共大客車制造商Wrightbus的設(shè)計(jì)方案。Wrightbus與HeatherwickStudio緊密合作，創(chuàng)建了具有特色的設(shè)計(jì)，符合倫敦乘客流量的特殊需求，增添了輪椅和嬰兒車無(wú)障礙服務(wù)。

新巴士的發(fā)動(dòng)機(jī)是電力與柴油混合發(fā)動(dòng)機(jī)，采用鋁制結(jié)構(gòu)，是世界上最環(huán)保的公共汽車之一。這一聯(lián)合供應(yīng)商模式造就了世界一流的公共汽車隊(duì)，創(chuàng)造了歐洲最大的混合動(dòng)力公共汽車訂單。

投資型(Invest)供應(yīng)商

——相信其實(shí)力

你的公司是否有這樣的供應(yīng)商：他們擁有好的想法和創(chuàng)新能力，但卻受一些基本問(wèn)題的困擾，如如何保證持續(xù)供應(yīng)或一致的質(zhì)量?這類供應(yīng)商可能有非常好的發(fā)展前景——他們最終可能成為聯(lián)盟型供應(yīng)商，但他們的潛力能否得到發(fā)揮取決于你公司目前與他們建立怎樣的關(guān)系和他們的回應(yīng)程度。

理想的情況是，投資型供應(yīng)商最終成長(zhǎng)為聯(lián)盟型供應(yīng)商，能夠和公司共同建設(shè)成為聯(lián)盟型供應(yīng)商所需的能力。這種情況下，我們建議您通過(guò)時(shí)間、資金和理想的情況是，投資型供應(yīng)商最終成長(zhǎng)為聯(lián)盟型供應(yīng)商，能夠和公司共同建設(shè)成為聯(lián)盟型供應(yīng)商所需的能力。

這種情況下，我們建議您通過(guò)時(shí)間、資金和資源投入幫助供應(yīng)商構(gòu)建滿足貴公司需求的能力，培養(yǎng)與該供應(yīng)商的關(guān)系。

資源投入幫助供應(yīng)商構(gòu)建滿足貴公司需求的能力，培養(yǎng)與該供應(yīng)商的關(guān)系。最適合成為這類供應(yīng)商的企業(yè)應(yīng)能夠?qū)⒛芰?gòu)建作為首要任務(wù)。

但是需要注意，有些供應(yīng)商可能會(huì)拒絕這樣的幫助，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為你在試圖將他們變成“俘虜”，使其喪失更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

投資型供應(yīng)商關(guān)系可能被某一行業(yè)廣泛接受。例如在航空航天領(lǐng)域，客戶和供應(yīng)商通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和收入分成的合作方式共同參與新項(xiàng)目是很常見(jiàn)的事情，雙方共同承擔(dān)開(kāi)發(fā)成本，分享回報(bào)。

汽車行業(yè)也有這樣的例子。當(dāng)寶馬聯(lián)系SGL集團(tuán)開(kāi)發(fā)輕質(zhì)碳纖維加固塑料用于其i3新款電動(dòng)車的時(shí)候，SGL就認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)與寶馬建立合作的寶貴機(jī)會(huì)。

兩公司共同出資在華盛頓摩西萊克建立了先進(jìn)的工廠，該工廠生產(chǎn)的車身元件能夠使新電動(dòng)車的重量減少550~770磅，抵消了電池的重量。寶馬和SGL建立的合資企業(yè)可謂是開(kāi)創(chuàng)了將碳纖維用于量產(chǎn)汽車的先河，是汽車領(lǐng)域的一個(gè)里程碑。

如何與投資型供應(yīng)商合作：這種合作模式的關(guān)鍵是在培養(yǎng)供應(yīng)商和取得供應(yīng)商信任之間找到平衡點(diǎn)，消除他們被吞掉的憂慮。可通過(guò)開(kāi)發(fā)雙方都參與的透明案例減少供應(yīng)商的疑慮。

合作應(yīng)能為雙方帶來(lái)誘人的投資回報(bào)。此外，堅(jiān)守對(duì)供應(yīng)商的承諾以降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)是非常重要的，因?yàn)檫@樣可以深化供應(yīng)商對(duì)你公司的承諾。鑒于這一模式需要雙方的緊密合作，所以明確各方職責(zé)，減少合作條款的混亂也非常重要。

03 .普通供應(yīng)商：保持現(xiàn)狀

這類供應(yīng)商的數(shù)量較多，不要被他們的平均狀態(tài)所迷惑。數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)是巨大的。隨著你公司所處領(lǐng)域的普通供應(yīng)商數(shù)量增加，公司可通過(guò)對(duì)這類供應(yīng)商關(guān)系運(yùn)作原理的深入了解，利用維持或逐漸提高供應(yīng)商表現(xiàn)的簡(jiǎn)單工具實(shí)現(xiàn)可觀的效果。

收割型(Harvest)供應(yīng)商

——效率雖高，但仍需進(jìn)一步培養(yǎng)

收割型供應(yīng)商關(guān)系意味著雙方處于良好的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)正好是公司所需要的，而且近乎完美，有利于公司提高競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于公司和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這樣的關(guān)系幾乎沒(méi)有缺點(diǎn)，也不怎么占用資源。在這里需要警惕自滿情緒，它是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。好的表現(xiàn)并不等同于良好的伙伴關(guān)系。

因此，我們建議謹(jǐn)慎使用“合作伙伴”一詞，因?yàn)樗鼤?huì)引起這樣的假設(shè)：無(wú)須做出任何改變。較低的資源投入可能傳達(dá)這樣的信息，即你不夠重視彼此的關(guān)系。

如果供應(yīng)商有些遲疑，你們之間的關(guān)系可能就會(huì)被放棄。收獲型供應(yīng)商的脆弱性，加上雙方之間沒(méi)有對(duì)如何維持表現(xiàn)開(kāi)展討論，可能會(huì)導(dǎo)致雙方關(guān)系的緊張，對(duì)雙方的互動(dòng)產(chǎn)生消極的影響。

如何與收割型供應(yīng)商合作：只要有兩件事情保持不變，收割型供應(yīng)商關(guān)系就能結(jié)出碩果。

第一件：供應(yīng)商能夠維持其表現(xiàn)。確保供應(yīng)商明白“選擇它”是因?yàn)樗牧己帽憩F(xiàn)，而不是因?yàn)槟銈冎g的關(guān)系。告訴一個(gè)收割型供應(yīng)商它是公司的伙伴型供應(yīng)商絕對(duì)是個(gè)錯(cuò)誤。

第二件：確保為供應(yīng)商提供持續(xù)當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)水平所需的一切支持。只要這些激勵(lì)措施不需要公司投入額外的時(shí)間和資源，這一收割型關(guān)系就能夠維持。

如果供應(yīng)商的情況出現(xiàn)變化，或?qū)S持雙方關(guān)系有所遲疑，那么可以采取一些特定的措施，對(duì)此我們將做簡(jiǎn)短討論。

維持型(Sustain)供應(yīng)商

——力求持續(xù)發(fā)展

公司可能有很多維持型供應(yīng)商。他們雖然表現(xiàn)平平，但經(jīng)過(guò)諸多方面考量公司會(huì)把這些供應(yīng)商放在其他大多數(shù)供應(yīng)商之上，這通常是因?yàn)楣拘枰@些關(guān)系持續(xù)下去。

這些供應(yīng)商不需要大量維護(hù)，也不需要保證大量的投入。但是為了獲取更多價(jià)值，向世界級(jí)表現(xiàn)邁進(jìn)，最好能夠采取漸進(jìn)式改進(jìn)。

如何與維持型供應(yīng)商合作：這類關(guān)系的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是在投資和回報(bào)之間找到平衡點(diǎn)。當(dāng)這些供應(yīng)商認(rèn)識(shí)到你為什么重視與它們的合作，它們就不會(huì)那么自滿，進(jìn)而防止它們的表現(xiàn)出現(xiàn)下滑或提出不太令人滿意的商業(yè)條款。

在任何時(shí)候都要公平對(duì)待維持型供應(yīng)商，但不能占用過(guò)多資源。這類供應(yīng)商關(guān)系可能相對(duì)保持了合理的距離，供應(yīng)商也需要去競(jìng)爭(zhēng)更多的業(yè)務(wù)。

但是在這方面公司還是要注意，市場(chǎng)和業(yè)績(jī)變化可能引起關(guān)系的轉(zhuǎn)變，與供應(yīng)商保持緊密的關(guān)系有助于公司了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)并采取相應(yīng)的行動(dòng)。

改善型(Improve)供應(yīng)商

——解決缺陷

公司的大多數(shù)供應(yīng)商可能都屬于這一類。他們的表現(xiàn)水平和維持型供應(yīng)商相似，缺點(diǎn)也相似。這兩種供應(yīng)商最大的不同是，當(dāng)改善型供應(yīng)商未能滿足要求——特別是重復(fù)不滿足要求的情況下，公司換掉他們的可能性就會(huì)比較大，而不像對(duì)待維持型供應(yīng)商那么猶豫。

因此，改善型供應(yīng)商關(guān)系對(duì)公司和供應(yīng)商雙方來(lái)說(shuō)都不太穩(wěn)定。公司可以幫助改善型供應(yīng)商提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，使其轉(zhuǎn)為收割型供應(yīng)商，將未知轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。

如何與改善型供應(yīng)商合作：只要改善型供應(yīng)商不需要大量時(shí)間和其他資源投入，公司會(huì)優(yōu)先考慮讓這些供應(yīng)商克服自己的缺點(diǎn)，而不是直接換掉他們。

明確告訴供應(yīng)商他們應(yīng)如何更高效地工作，直接說(shuō)明他們的未來(lái)戰(zhàn)略潛力。否則，這些供應(yīng)商會(huì)對(duì)實(shí)際情況缺乏真實(shí)了解，不能提高自身表現(xiàn)，致使公司更換供應(yīng)商，使公司花費(fèi)更大的力氣。

04 .存在問(wèn)題的供應(yīng)商關(guān)系

是時(shí)候采取重大修復(fù)舉動(dòng)

與其為雇用了某些供應(yīng)商而懊悔不已，不如仔細(xì)思考哪里出了問(wèn)題，并從中吸取教訓(xùn)。現(xiàn)在是該控制損失的時(shí)候了，同時(shí)也是修復(fù)那些對(duì)投資有保證的供應(yīng)商關(guān)系的好機(jī)會(huì)。如果雙方?jīng)Q定分道揚(yáng)鑣，尋找更好的伙伴，那么至少要保證溝通的暢通。

緩解型(Mitigate)供應(yīng)商

——和睦解散

有些時(shí)候，某些供應(yīng)商關(guān)系就是沒(méi)法維系。它總是持續(xù)出現(xiàn)重大問(wèn)題，如交付、成本、質(zhì)量等，公司需要尋找更有前途的新供應(yīng)商。但公司必須考慮緩解更換供應(yīng)商所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和后果。

如果與供應(yīng)商的關(guān)系到了這一階段，且不合格供應(yīng)商規(guī)模較小或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較簡(jiǎn)單，公司就會(huì)比較容易過(guò)渡。但如果與某供應(yīng)商長(zhǎng)期擁有多個(gè)業(yè)務(wù)條線和產(chǎn)品類別的合作，或有大型外包協(xié)議，那么更換供應(yīng)商將面臨新的挑戰(zhàn)。

頗為矛盾的是，雖然與該供應(yīng)商的關(guān)系即將結(jié)束，但只要合作還在繼續(xù)，這一關(guān)系就仍然重要，需要維持其互動(dòng)質(zhì)量。

如何與緩解型供應(yīng)商合作：首先制訂一個(gè)過(guò)渡計(jì)劃，避免誤解甚至災(zāi)難的發(fā)生。該供應(yīng)商應(yīng)履行自己所有未盡商務(wù)職責(zé)，并明確向新供應(yīng)商移交業(yè)務(wù)的步驟。大型供應(yīng)商應(yīng)將這一準(zhǔn)備工作作為持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分。

在過(guò)渡時(shí)期，公司應(yīng)確保了解緩解型供應(yīng)商的內(nèi)部工作原則，就像懷表的透明表背。讓供應(yīng)商向公司介紹淘汰所有產(chǎn)品類別和業(yè)務(wù)條線的全部最新細(xì)節(jié)。

了解這些產(chǎn)品類別和業(yè)務(wù)條線的相互關(guān)系和對(duì)你公司的影響。有些流程和服務(wù)可能不那么明顯，因此最好做一個(gè)深入的評(píng)估。開(kāi)發(fā)場(chǎng)景和商業(yè)案例，包括行動(dòng)模擬，可以幫助預(yù)測(cè)供應(yīng)商反應(yīng)，生成有價(jià)值的輸入。公司高層管理人員和主要利益相關(guān)方應(yīng)起草退出策略并告知所有人員，這樣有助于控制溝通，在沖突信息爆發(fā)之前加以壓制。

最后，不要把緩解型供應(yīng)商關(guān)系定義為永久性的。積極保持雙方之間的聯(lián)系可能會(huì)讓雙方在條件發(fā)生變化時(shí)重新建立供應(yīng)關(guān)系。畢竟，該供應(yīng)商對(duì)你公司的業(yè)務(wù)有非常深入的了解，對(duì)未來(lái)發(fā)展可能會(huì)有所幫助。

發(fā)展型(Develop)供應(yīng)商

——創(chuàng)造理想供應(yīng)源

對(duì)于現(xiàn)在不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)效益的領(lǐng)域，公司可以考慮建立發(fā)展型供應(yīng)商關(guān)系。這類供應(yīng)商目前表現(xiàn)不佳，需要加以改善。這類供應(yīng)商應(yīng)為精心挑選，具備很大的與公司建立緊密合作關(guān)系的潛力，能夠在雙方所在價(jià)值鏈上挖掘機(jī)會(huì)。

聯(lián)系公司內(nèi)部跨職能團(tuán)隊(duì)，確定合格的候選供應(yīng)商，這些供應(yīng)商現(xiàn)在還沒(méi)發(fā)展到黃金階段，但他們具有成為明星供應(yīng)商的潛力。在管理良好的關(guān)系中有很多發(fā)展型供應(yīng)商成長(zhǎng)為主要供應(yīng)源的例子。

例如，有很多制造商在低成本國(guó)家培養(yǎng)供應(yīng)商，為他們提供技術(shù)或工程援助，加速使其成為公司的元件供應(yīng)商。

如何與發(fā)展型供應(yīng)商合作：這類關(guān)系適用于那些將你公司視為其自身提升的獨(dú)特機(jī)會(huì)的供應(yīng)商，他們?cè)敢飧鶕?jù)你公司的發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行合同。這些供應(yīng)商應(yīng)能與公司展開(kāi)全面的開(kāi)放式合作。

通過(guò)提供符合雙方利益的商業(yè)案例和計(jì)劃開(kāi)啟雙方對(duì)話，包括向供應(yīng)商說(shuō)明公司的采購(gòu)量分配。這樣做的目的是促進(jìn)供應(yīng)商調(diào)整設(shè)置和流程。

我們建議引進(jìn)工程、生產(chǎn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及有力的項(xiàng)目管理監(jiān)督。計(jì)劃和執(zhí)行工作需要雙方釋放核心資源，最好能相互配合著管理項(xiàng)目，對(duì)職能部門(mén)施加影響。最后，雙方在一致的目標(biāo)下，讓與新關(guān)系有關(guān)的每一位員工參與MBO，進(jìn)而監(jiān)測(cè)表現(xiàn)。

救助型(Bailout)供應(yīng)商

——有必要插手干預(yù)時(shí)采用

如果一個(gè)主要供應(yīng)商犯了極大的錯(cuò)誤或某個(gè)持續(xù)的問(wèn)題需要得到緊急解決，救助型供應(yīng)商關(guān)系就意外地形成了。這種情況可能威脅供應(yīng)，從而嚴(yán)重危害公司業(yè)務(wù)。

這種供應(yīng)商關(guān)系的近期目標(biāo)是穩(wěn)定供應(yīng)商的表現(xiàn)，長(zhǎng)期目標(biāo)是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免將來(lái)再次因?yàn)樵摴?yīng)商而采取救助措施。雖然看似違反常理，但這種關(guān)系很可能得以維持，尤其是對(duì)于重要的供應(yīng)商。救助型供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)該是短暫的、少有發(fā)生的，而且應(yīng)該是為了改善總體供應(yīng)商關(guān)系采取的臨時(shí)性措施。

如何與救助型供應(yīng)商合作：直接、迅速認(rèn)清救助情況能夠最大限度減少損失，拯救供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)商應(yīng)該承認(rèn)事態(tài)的嚴(yán)重程度，允許你公司的介入，這樣可以為下一步的關(guān)鍵措施打下基礎(chǔ)。局勢(shì)的扭轉(zhuǎn)需要雙方共同努力。

你公司應(yīng)提供具體的指導(dǎo)，并要求供應(yīng)商完全遵照這些指導(dǎo)，包括找到問(wèn)題的解決方案。救助措施一般不在你公司實(shí)施，而幾乎全部都在供應(yīng)商處實(shí)施，因此，應(yīng)盡快派人到供應(yīng)商處。

緊急救助情況的出現(xiàn)通常為你公司帶來(lái)前所未有的挑戰(zhàn)。為有效快速應(yīng)對(duì)，公司最好提前與第三方專家建立應(yīng)急關(guān)系。然后可以利用這些額外資源幫助解決問(wèn)題。

救助措施對(duì)于每一方來(lái)說(shuō)代價(jià)都是昂貴的。如果這一階段過(guò)去之后，雙方有強(qiáng)烈的意愿維持彼此的關(guān)系，那么應(yīng)利用近期的經(jīng)驗(yàn)展開(kāi)雙方合作，明確加強(qiáng)雙方關(guān)系的計(jì)劃。

聽(tīng)取報(bào)告、重新檢查系統(tǒng)、建立改善的工作關(guān)系(包括持續(xù)制衡)，確保緊急救助情況不再出現(xiàn)。這種時(shí)候，大多數(shù)公司會(huì)立即更換供應(yīng)商，而這種做法是錯(cuò)誤的，因?yàn)闆](méi)有考慮這一關(guān)系的潛在長(zhǎng)期價(jià)值。

通過(guò)以上九種供應(yīng)商交互模式，公司和供應(yīng)商可以明確了解自己所處位置及如何規(guī)劃雙方關(guān)系的未來(lái)發(fā)展。

供應(yīng)商質(zhì)量管理16步程序

01 .初級(jí)評(píng)估(PA / TA)

定義：在潛在供應(yīng)商評(píng)估之前，對(duì)新的潛在供應(yīng)商作一個(gè)初步評(píng)估，或讓供應(yīng)商自我評(píng)估以確定其是否具備基本的質(zhì)量體系、合適的技術(shù)能力和良好的管理水平。

目的：通過(guò)半天的評(píng)估以確認(rèn)新的潛在供應(yīng)商是否有資格進(jìn)行潛在供應(yīng)商評(píng)估。

范圍：適用于所有被認(rèn)作是潛在來(lái)源的新的供應(yīng)商。

程序：A 采購(gòu)員、經(jīng)理或工程師進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估 ——質(zhì)量方面有12個(gè)要素 ——技術(shù)方面有7個(gè)要素 ——管理方面有6個(gè)要素 B 供應(yīng)商自我評(píng)估(只能在客戶的要求下進(jìn)行，所有要素與現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的要素一致。評(píng)分體系用以確定新的潛在供應(yīng)商是否有資格進(jìn)行潛在供應(yīng)商評(píng)估。

任務(wù)：確定供應(yīng)商是否有資格進(jìn)行潛在供應(yīng)商評(píng)估

02 .潛在供應(yīng)商評(píng)估(PSA)

定義: 現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估供應(yīng)商是否能達(dá)到對(duì)管理體系的最基本要求。

目的: 進(jìn)行為期一至二天的評(píng)估以驗(yàn)證新的潛在供應(yīng)商是否有能力達(dá)到與公司開(kāi)展業(yè)務(wù)的最基本要求。

范圍: 在推薦某一供應(yīng)商來(lái)開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)之前，如果該供應(yīng)商未具備QS9000認(rèn)證，并且在以下任一狀態(tài)成立的情形之下，必須進(jìn)行潛在供應(yīng)商評(píng)審： 1.潛在供應(yīng)商的制造場(chǎng)所不是公司的現(xiàn)有供貨源。 2.該項(xiàng)技術(shù)/ 零部件對(duì)此供應(yīng)商的制造場(chǎng)所而言是全新的。此外，當(dāng)采購(gòu)部門(mén)認(rèn)為具有較高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，也將進(jìn)行潛在供應(yīng)商評(píng)審。

程序：采用根據(jù)QS9000制定的潛在供應(yīng)商評(píng)審文件形式。潛在供應(yīng)商評(píng)估必須在選定供應(yīng)商之前完成。

03 .選定供應(yīng)商

定義: 聯(lián)合采購(gòu)委員會(huì)批準(zhǔn)合格廠商的程序。

目的: 選定在質(zhì)量、服務(wù)及價(jià)格方面都具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商來(lái)提供產(chǎn)品。

范圍: 全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商。

程序: 由公司的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)及供應(yīng)商質(zhì)量部門(mén)來(lái)： -審核潛在供應(yīng)商評(píng)審結(jié)果 -評(píng)估各候選供貨來(lái)源 -批準(zhǔn)或否決建議 -在必要的情形下批準(zhǔn)整改計(jì)劃 -簽署決議文本

04 .先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃APQP和控制計(jì)劃

定義: 為確保產(chǎn)品能滿足客戶的要求而建立一套完整的質(zhì)量計(jì)劃。

目的: 此程序要求供應(yīng)商開(kāi)發(fā)并實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃： -利用資源，滿足客戶要求 -盡早發(fā)現(xiàn)所需的更改 -保證全部必要步驟按期完成 -促進(jìn)雙方信息交流 -以具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格按時(shí)提供合格產(chǎn)品

范圍: 所有為公司供貨的供應(yīng)商都必須針對(duì)每一個(gè)新零部件執(zhí)行“產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計(jì)劃”程序

程序: 根據(jù)客戶的要求和意見(jiàn)，按以下各階段進(jìn)行： -計(jì)劃并制定項(xiàng)目 -產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā) -工藝設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā) -產(chǎn)品及工藝驗(yàn)證 -反饋，評(píng)估及整改措施

05 .投產(chǎn)前會(huì)議

定義：與供應(yīng)商進(jìn)行交流以明確零件質(zhì)量合格及持續(xù)改進(jìn)的要求。

目的：保證所有質(zhì)量要求在供應(yīng)商及客戶負(fù)責(zé)供應(yīng)商的部門(mén)之間得到確切的交流。

范圍：建議對(duì)所有需要進(jìn)行PPAP的新部件或新材料行使本程序，依照其風(fēng)險(xiǎn)程度之不同來(lái)確定先后。(這是先期質(zhì)量策劃的一個(gè)部分)

程序：通過(guò)供應(yīng)商與客戶有關(guān)人員在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組會(huì)議上進(jìn)行密切的交流以對(duì)質(zhì)量，生產(chǎn)能力和進(jìn)度等要求進(jìn)行研討并取得認(rèn)同。

06 .樣件審批或工裝樣品(OTS)認(rèn)可

一、樣件審批

定義: 公司規(guī)定的樣件審批規(guī)程。

目的: 提供公司統(tǒng)一的對(duì)樣件及其附帶文件的最低要求，協(xié)助識(shí)別并糾正部件上的問(wèn)題以減少部件差異，評(píng)估設(shè)計(jì)、制造和裝配可能產(chǎn)生的影響，加速“正式生產(chǎn)件審批”程序的執(zhí)行。范圍: 適用于需提供新樣件的所有供應(yīng)商。

程序：-由客戶提供對(duì)樣件的檢驗(yàn)清單 -供應(yīng)商得到有關(guān)提供樣件要求的通知 -供應(yīng)商得到GP-11中提出的要求-供應(yīng)商提交樣件和按客戶要求等級(jí)提供文件 -供應(yīng)商會(huì)得到提交樣件審理結(jié)果的通知：―批準(zhǔn)用于樣車制造―可用于樣車制造 ―不可用于樣車制造

二、工裝樣品(OTS)認(rèn)可

定義: 公司規(guī)定的外購(gòu)國(guó)產(chǎn)化零部件(工裝樣品/OTS)審批程序。

目的: 測(cè)試由中國(guó)當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供的零部件是否符合原設(shè)計(jì)的工程要求，非用于評(píng)審零部件的原設(shè)計(jì)。

范圍：適用于所有提供在中國(guó)制造零部件的供應(yīng)商。

程序： -樣件定義1 樣件定義2 -送樣要求 -工裝樣品(OTS)認(rèn)可程序 -工程樣品(OTS)文件的提交

07 .生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序PPAP

定義: 關(guān)于正式生產(chǎn)件得以審批的一般產(chǎn)業(yè)程序。

目的: 驗(yàn)證某供應(yīng)商的生產(chǎn)過(guò)程是否具備生產(chǎn)滿足客戶要求的產(chǎn)品的潛能。

范圍：在新產(chǎn)品投產(chǎn)前，或當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)、工藝上有改動(dòng)或供應(yīng)商情況發(fā)生變化，都必須通過(guò)此“正式生產(chǎn)件審批”程序

程序：供應(yīng)商嚴(yán)格按照正式生產(chǎn)件審批程序(PPAP)中規(guī)定的各項(xiàng)要求執(zhí)行。

08 .初期生產(chǎn)次品遏制程序(GP-12)

定義: 供應(yīng)商正式生產(chǎn)件審批程序控制計(jì)劃的加強(qiáng)措施，初期生產(chǎn)次品遏制計(jì)劃(GP-12)與產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃及控制計(jì)劃參考手冊(cè)中的投產(chǎn)前控制計(jì)劃是一致的。

目的: 幫助供應(yīng)商驗(yàn)證對(duì)其工序的控制，使質(zhì)量問(wèn)題能迅速在供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)被發(fā)現(xiàn)和糾正，而不影響到客戶的生產(chǎn)線。

范圍：本程序適用于所有需要通過(guò)正式生產(chǎn)件審批程序的零件，包括所有小批量供貨，加上采購(gòu)部門(mén)指定的數(shù)量。此程序不只限項(xiàng)目的開(kāi)始。

程序：作為質(zhì)量先期策劃之組成部分，供應(yīng)商將制定GP-12投產(chǎn)前控制計(jì)劃，GP-12控制計(jì)劃是PPAP正式生產(chǎn)件審批程序的要求之一，在達(dá)到此階段放行標(biāo)準(zhǔn)之前必須按該計(jì)劃執(zhí)行。

09 .按預(yù)定能力運(yùn)行(GP—9)

定義：實(shí)地驗(yàn)證供應(yīng)商生產(chǎn)工序是否有能力按照預(yù)定生產(chǎn)能力制造符合質(zhì)量及數(shù)量要求的產(chǎn)品。

目的: 通過(guò)事先進(jìn)行生產(chǎn)的“按預(yù)定能力運(yùn)行”來(lái)降低正式投產(chǎn)和加速生產(chǎn)時(shí)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

范圍：除非由采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商質(zhì)量及采購(gòu)總監(jiān)授權(quán)豁免以外，所有新的零件都必須執(zhí)行“按預(yù)定能力運(yùn)行”。

程序：進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估決定“按預(yù)定能力運(yùn)行”的形式： —由供應(yīng)商監(jiān)控 —由客戶監(jiān)控

通知供應(yīng)商安排時(shí)間完成“按預(yù)定能力運(yùn)行“程序，后續(xù)工作及進(jìn)行必要的改善。

10 .說(shuō)到底，就是防止不良產(chǎn)生

持續(xù)改進(jìn)

定義: GP-8規(guī)定供應(yīng)商應(yīng)有責(zé)任來(lái)制定一套能實(shí)行持續(xù)改進(jìn)的程序。

目的: GP-8概述了在通過(guò)正式生產(chǎn)件審批程序(PPAP)和初期生產(chǎn)次品遏制(GP-12)程序之后，客戶對(duì)供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)的要求。

范圍：該程序適用于所有生產(chǎn)零件及材料的供應(yīng)商，在客戶沒(méi)有規(guī)定具體要求時(shí)依然適用。

程序：所有供應(yīng)商必須監(jiān)測(cè)其所有零件的質(zhì)量工作情況并致力于持續(xù)改進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)的程序目標(biāo)在于減少生產(chǎn)加工的偏差和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，供應(yīng)商應(yīng)著重于聽(tīng)取用戶的意見(jiàn)和工序的反饋，以努力減少工序波動(dòng)。

11 .質(zhì)量成效監(jiān)控——PPM

定義：監(jiān)測(cè)供應(yīng)商質(zhì)量成效，促進(jìn)相互交流和有針對(duì)性的改進(jìn)。

目的：提高質(zhì)量成效反饋，以促使重大質(zhì)量問(wèn)題的改進(jìn)。

范圍：適用于所有的供應(yīng)商。

程序：采用批量生產(chǎn)的PPM來(lái)監(jiān)控供應(yīng)商質(zhì)量成效并將信息反饋于供應(yīng)商和有關(guān)部門(mén)，以便： -與每一供應(yīng)商一起確認(rèn)主要問(wèn)題。 -通過(guò)著眼于主要質(zhì)量問(wèn)題的整改措施來(lái)促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。 -加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量目標(biāo)、期望及成效等信息的交流。 -作為定點(diǎn)供應(yīng)商和年度優(yōu)秀供應(yīng)商的評(píng)選的依據(jù)。

12 .問(wèn)題通報(bào)與解決PR/R

定義：為促進(jìn)解決已確認(rèn)的供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題而進(jìn)行交流的程序。

目的: 對(duì)已確認(rèn)的供貨質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行意見(jiàn)交換，文件記錄，跟蹤并解決。

范圍：所有為公司提供零部件、材料或總成的供應(yīng)商。

程序：識(shí)別——如經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)人員核實(shí)，問(wèn)題源于供應(yīng)商不合格，立即通知供應(yīng)商。遏制—— 供應(yīng)商必須在24小時(shí)內(nèi)針對(duì)不合格品遏制及初步整改計(jì)劃作出答復(fù)。整改——供應(yīng)商必須判定問(wèn)題的根源并在10天內(nèi)就執(zhí)行整改措施，徹底排除問(wèn)題根源的工作情況作出匯報(bào)。預(yù)防——供應(yīng)商必須采取措施杜絕問(wèn)題復(fù)發(fā)，事發(fā)現(xiàn)場(chǎng)須核實(shí)這些措施的有效實(shí)施情況，以關(guān)閉PR/R程序。

13 .發(fā)貨控制

定義：一級(jí)控制-用于處理PR/R未能解決的問(wèn)題的補(bǔ)充遏制程序二級(jí)控制-由客戶控制的次品遏制程序

目的：防止不合格件發(fā)往公司并限時(shí)實(shí)施永久性整改措施。

范圍：本程序適用于批量生產(chǎn)時(shí)不合格品PPM較高或有反復(fù)PRR等供應(yīng)商。

程序：一級(jí)控制-由公司向供應(yīng)商提出，供應(yīng)商在發(fā)貨地遏制質(zhì)量問(wèn)題外流。二級(jí)控制-由公司控制的遏制程序，可在供應(yīng)商，公司或第三方現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行，費(fèi)用由供應(yīng)商承擔(dān)。

14 .質(zhì)量研討會(huì)

定義：在供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行質(zhì)量研討，解決具體質(zhì)量問(wèn)題。

目的：盡快解決問(wèn)題，使產(chǎn)品質(zhì)量迅速提高，并建立一個(gè)具備控制和持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量的系統(tǒng)。

范圍：可在供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程中任何時(shí)候進(jìn)行。當(dāng)某產(chǎn)品批量生產(chǎn)不合格品PPM較高，或有反復(fù)PR/R，或受發(fā)貨控制，或查訪及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估期間被特別指出時(shí)。程序：著重于付諸實(shí)踐地有效地解決問(wèn)題，并采取持續(xù)改進(jìn)的一系列措施。 記錄現(xiàn)場(chǎng)，廣泛提供各種改進(jìn)意見(jiàn)，評(píng)估，試驗(yàn)并記錄改進(jìn)的結(jié)果。

15 .質(zhì)量改進(jìn)會(huì)

定義：供應(yīng)商和全球采購(gòu)高級(jí)管理層會(huì)議(執(zhí)行總監(jiān)級(jí))

目的：迅速行動(dòng)解決長(zhǎng)期未解決的質(zhì)量問(wèn)題。

范圍：當(dāng)以前所有改進(jìn)步驟未能奏效時(shí)，建議召開(kāi)此質(zhì)量改進(jìn)會(huì)議。

程序：-公司陳述質(zhì)量問(wèn)題、資料和已采取的措施。 -供應(yīng)商介紹整改計(jì)劃。 -就是否將此供應(yīng)商從公司供應(yīng)商名單中除名作出決定。 -除非在質(zhì)量成效和體系上作出令公司滿意的改進(jìn)。 -制定并監(jiān)控整改計(jì)劃。

16 .全球采購(gòu)

定義：在全球范圍內(nèi)尋找有關(guān)產(chǎn)品在質(zhì)量，服務(wù)和價(jià)格方面最具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。

目的：尋找有關(guān)產(chǎn)品的最佳供貨來(lái)源。

范圍：適用于在經(jīng)過(guò)供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)會(huì)議之后仍未能改進(jìn)并達(dá)到公司要求的供應(yīng)商。

程序：—由于不能解決質(zhì)量問(wèn)題，主管供應(yīng)商質(zhì)量部門(mén)通知采購(gòu)部門(mén)，開(kāi)始尋求全球采購(gòu)。 —采購(gòu)部門(mén)開(kāi)始全球采購(gòu)程序。

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