企業(yè)管理主要管的是人和事。人是崗位，事是流程。而流程又牽涉企業(yè)管理的方方面面，既與企業(yè)的戰(zhàn)略制訂相關(guān)聯(lián)，又涉及企業(yè)每一位員工的具體工作。從這個意義出發(fā)，企業(yè)管理常常被視為是一種涉及全員、全局、全方位的流程管理?
01、流程是“橫向+縱向”的運行
在有些人的理解中，流程只是一個縱向的運行，是一項工作從頭至尾的過程。這種理解是對流程認(rèn)識不夠的表現(xiàn)?
在企業(yè)層面，我們所說的流程不是指某個處室或單位內(nèi)部的流程。這些流程只是企業(yè)流程中的一個環(huán)節(jié)，或者叫子流程。確切地說，這種基于組織權(quán)力而設(shè)置的工作過程不能算做流程，體現(xiàn)的只是部門職能的管理程序。
流程必須要支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)?只有基于戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的流程才是有效的?流程管理強調(diào)的是打破部門壁壘，強調(diào)打破條塊分割，更注重對跨部門?多崗位的工作銜接?先后秩序和責(zé)任界定，以及各環(huán)節(jié)的協(xié)同配合。實際上，縱向加橫向，才算是完整的管理流程?
我們要正確認(rèn)識流程，一定要清醒地認(rèn)識到自己的工作在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和作用，而不是局限在個體的局部利益上?
以實際上，企業(yè)的整體運行就是一個大流程，已形成制度的不同專業(yè)，可以看作是流程的整體框架。如果再進(jìn)一步分類和分級，里面還包含了若干個二級流程?三級流程?四級流程等子流程。持續(xù)細(xì)化?分解，最后就到了手冊和表單?
層層分解的過程，也是把企業(yè)目標(biāo)具體落實到操作層次的過程。流程管理體系正好對應(yīng)了企業(yè)業(yè)務(wù)的全部運行過程：流程的框架體系對應(yīng)著企業(yè)的業(yè)務(wù)模式?各級流程對應(yīng)著業(yè)務(wù)的具體運作?手冊和表單對應(yīng)著業(yè)務(wù)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。
落到紙面上，流程管理體系也是一個立體的文件化的管理體系，包括規(guī)章制度?流程圖?管理手冊?操作手冊?表單等不同層次的文件。體系文件化，有利于管理工作規(guī)范化，有利于管理經(jīng)驗的積累和傳承，使管理更多依賴系統(tǒng)，從而減少隨意性?
當(dāng)然，在工作中，我們最應(yīng)當(dāng)避免的就是為了文件化而文件化，使流程管理成為“走形式”，文件化最根本的作用是把實際流程的立體結(jié)構(gòu)記錄下來，使流程管理更直觀?更清晰?更便于管理和推廣?
02、流程管理必須全員參與
管理大體可以分為三個檔次或者叫三個階段?在初級階段只是為了管理而管理，憑個人經(jīng)驗和直覺去管，管住了人，卻無法管住人心，管理效率低下在中級階段，追求規(guī)范和精細(xì)的管理，開始建立制度?完善流程?制訂標(biāo)準(zhǔn)?開展考核，管理效果開始提升。
在高級階段，需要滲透管理原理和人性規(guī)律，認(rèn)識到管人就是管心，充分尊重并信任員工，指導(dǎo)員工將個人目標(biāo)融人到企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)中來，使每個人都自動自發(fā)地做事，把工作當(dāng)作事業(yè)，達(dá)到文化管理的最高境界?
當(dāng)前，我們的許多企業(yè)正處于中級階段的初始時期，需要逐步規(guī)范來自不同地方員工的行為，以形成統(tǒng)一的文化來邁向高級階段。在這個過程中，它需要不斷強化流程意識，形成適應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈整體運作?產(chǎn)品整合營銷，且能整體把握流程走向的最優(yōu)化思維模式。
在此期間，企業(yè)的各職能部門不再站在自己的立場上說話，而以大局為重。這種把流程作為管理的對象，最明顯的特性是，當(dāng)工作過程中出現(xiàn)問題的時候，首先要從流程設(shè)計本身找問題，其次才能分析是不是哪個部門的環(huán)節(jié)出了問題?
要把流程作為一種管理對象去管理，必須要求全員參與。原因很簡單，流程管理是涉及全員全方位的系統(tǒng)工程，與所有人都是緊密相關(guān)的。
總經(jīng)理要熟悉整個公司的流程，副總經(jīng)理要熟悉分管的支線流程，處室長?各二級單位領(lǐng)導(dǎo)要熟悉涉及本專業(yè)?本單位的流程，部門經(jīng)理?區(qū)域經(jīng)理要熟悉涉及本區(qū)域的流程，崗位員工要熟悉自己所參與運行的流程，所有人都要參與其中?
各級領(lǐng)導(dǎo)要通過設(shè)計?討論流程，進(jìn)一步提高大局觀和責(zé)任意識，對本專業(yè)?本區(qū)域的業(yè)務(wù)在企業(yè)的整體運行有更透徹的認(rèn)識，對流程管理提出有價值的具有建設(shè)性的意見，并為跨部門的銜接制訂具體的規(guī)劃?
崗位員工最熟悉的就是各環(huán)節(jié)的具體工作，可以提供流程設(shè)計需要的第一手資料，通過流程圖或說明文件的描述，將各環(huán)節(jié)的工作情況真實地提供出來，同時能夠就本崗位流程提出合理的建議，并配合試行，員工的這些工作是各專業(yè)流程建設(shè)的必備基礎(chǔ)?
除此之外，還需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改變已有習(xí)慣，打破陳舊的經(jīng)驗，對責(zé)權(quán)利進(jìn)行重新審視，關(guān)鍵在于實踐。任何改變都意味著付出努力，關(guān)鍵要看實施者有沒有這樣的管理視野和能力，有沒有帶頭改變的決心和信心，工作能不能持續(xù)地抓下去。
傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理變革?粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變的過程，同時也是人的觀念?行為?習(xí)慣調(diào)整的過程。只有堅定?持續(xù)地向前推進(jìn)，管理才能出效果?
03、流程管理的核心是什么？
流程管理其核心就是流程，所有企業(yè)的運作都是以流程為基礎(chǔ)，企業(yè)里的所有業(yè)務(wù)都需要流程做驅(qū)動，就類似人體的血脈一樣，流程就是把信息數(shù)據(jù)在一定條件下從一個人或者部門運送到其他的人員或部門，在得到對應(yīng)結(jié)果后再次返回給相關(guān)的人或部門。
一個企業(yè)里的不同部門，不同客戶，不同人員以及不同供應(yīng)商，都是要靠流程來完成協(xié)同運作，在流轉(zhuǎn)過程中，流程可能會帶上對應(yīng)的數(shù)據(jù)，如果流轉(zhuǎn)的過程不順肯定導(dǎo)致企業(yè)的運作不順。
1、戰(zhàn)略
戰(zhàn)略起著決定性作用，實現(xiàn)支持戰(zhàn)略是流程所需要，而對應(yīng)的流程需要對應(yīng)的戰(zhàn)略舉措的落實。找出對它實施有機的整合及管理也是需要的，不論是戰(zhàn)略地圖還是價值鏈，最后都必須和流程體系相對接。
2、流程
流程管理開始于頂層的流程架構(gòu)，形成了端到端的層級化流程體系。對流程管理的生命周期，其方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義和設(shè)計，對流程績效的指標(biāo)PPI進(jìn)行設(shè)計。以流程最為中心思想，其重要的特征就是建立一個中央的流程庫。
3、人員
作為一個專業(yè)性極強的工作，組織如果想實現(xiàn)以流程作為中心去思考，首先，實現(xiàn)這個流程管理的推動者要經(jīng)過培訓(xùn)，同時培養(yǎng)并發(fā)展企業(yè)內(nèi)部的流程管理的人才隊伍。
重要體現(xiàn)包括，建設(shè)流程學(xué)習(xí)的社區(qū)建設(shè)，建設(shè)流程管理的知識交流的機制。為了更好地推動在領(lǐng)導(dǎo)者和管理者以及普通員工中普及把流程作為中心思考，可以做一些和流程管理相關(guān)的一些認(rèn)證，進(jìn)一步把變革帶給組織。
4、工具
IT工具和非IT管理工具的應(yīng)用，其對實現(xiàn)流程思想，具有無可替代的作用。把企業(yè)級流程管理的平臺建立起來，并把流程和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，進(jìn)一步和IT系統(tǒng)有效地關(guān)聯(lián)起來，就可以有效地把組織的流程思維實現(xiàn)起來。
5、子流程
根據(jù)不同行業(yè)，把流程框架在價值鏈的基礎(chǔ)上梳理起來，然后做階段性的流程定義，再分層級地進(jìn)行梳理再梳理。把流程強制化地執(zhí)行，如果子流程沒有執(zhí)行完，就不能啟動上一級流程。
6、流程嵌套
流程管理里的流程嵌套，通俗地講，就是關(guān)聯(lián)查看流程之間，以及其前后置的關(guān)系。此流程體系的運行以流程制度作為基礎(chǔ)建設(shè)和執(zhí)行。
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