體系到底有沒有用？這個問題停留在好多人的心里， 有高層， 有員工， 甚至有質量部。曾經，在一個資深質量經理口中聽到“我覺得體系就沒用”， 這句話對一個體系人來說，無疑是悲哀的。
無用的體系兩張皮，實用的體系得永生！
體系到底有沒有用？這個問題我想停留在好多人的心里， 有高層， 有員工， 甚至有質量部。
其實，如果只是為了拿到認證證書，按標準要求建立一個與實際運行不一致的體系，從開始就注定了這個體系的兩張皮的屬性，這樣的體系肯定是無用的。一個“買”來的體系，誰會去在意它、呵護他？沒用是必然的，這也是不少企業的現狀，此處姑且不論。
今天， 我想談談體系的實用性，我的觀點是“實用的體系得永生”。
任何一個體系， 都起碼來自于2個要求。
1、法規、標準要求： 在法治社會開門做生意， 守法是一個底線， 雖然總有人鋌而走險， 但這種非常規的路線不在今天的討論范圍內。
2、企業自身的要求：如果世界500強等優秀企業， 如果是以追求改進為戰略的企業， 如果是人員流動特別大的企業， 那么文件就應該越寫越飽滿， 來滿足日益進步的需求。如果企業只想拿個證書， 對公司的管理水平和產品質量沒有什么大的想法， 那么文件就應該寫的很底線，僅滿足上面一條的要求即可。
那么問題來了，如果構建一個好的體系?
答案是兩個字——“實用”。
一個不實用的體系要求， 或許由于短時間高層的高壓，大家迫于無奈邊罵邊做， 但是一旦管理松散了，就一定會有人開始不做， 最終也許會變成沒人在用。發現這類問題之后， 我們除了追求公司的執行力之外， 還要深究是否這個要求本身提的有問題，或者說提的方式有問題。
1、同理性： 每次體系要推動一項新的要求時， 最好把這個充分的理由以及可能帶來的好處和相關部門溝通清晰， 只有讓大家感覺都坐在一艘船上了， 他們才會從心里接受， 從而回去和部門的人宣導要做這件事。
2、靈活性：這個要求是對體系從業人員提出的， 很多體系人員做的太死， 看到一個新要求， 心里就想“這個簡單， 我來寫個新文件， 做個新表單， 讓他們填去。” 如果體系真的這么做， 那么就太失人心了。這個靈活最大的前提是體系人要對標準很熟，敢于在現有的文件里加要求， 盡量以不要增加太多工作量為前提。讓他們在做原有方法的時候，順帶做一下這個新要求， 這樣大家的可接受程度就會相對高很多。而且能明白你的出發點是真心為他們著想的。
3、電子化： 在信息化的今天， 電子系統的大規模使用是一種趨勢， 也是公司控制水平上檔次的一種標桿。當然， 這個需要考慮公司的資金和規模。
4、標準化：在解決問題后， 把糾正措施乃至預防措施盡可能多的成文， 用白紙黑字來起到約束的作用， 避免了換一個老板之后對前任答應的事情完全不認賬的事件發生。
5、服務性：不管體系建立的目標是什么， 任何體系都是為人和產品服務的， 所以這就要求體系具備很強的能服務他人的功能， 所以我們做體系的，不光要去看這個要求是否是合理的， 而且也要看我們這個要求提出是否不方便大家去操作和理解，能否換一種更合適的方式。這個時候， 體系部就要成為一個客服的角色，了解大家的需求， 來提高體系的有效性和效率。
體系人每天的工作， 在我看來就是一個不斷“找漏洞， 補漏洞”的過程。這個找和補兩個動作缺一不可。要有勇于接受別人意見的胸懷， 廣開言路， 博采眾長。沒有完美的體系， 但是我們可以做到今天比昨天好， 體系改進的程度的多少就是體系人真正的KPI，至少有朝一日， 讓公司的其他部門感覺體系部不是可有可無時， 那么你已經邁入了成功的第一步。
優秀的體系人不是每天坐在辦公室， 把新的標準和文件要求發給公司內部， 而是要跳出文本，要真正深入到每個過程， 加入團隊一起改進， 甘做公司的“萬金油”， 來協調不同部門的中間地帶發生的問題。所以， 一個好的體系人從人本身的素質來說， 今后可以勝任很多工作， 因為她有大局觀且細心， 善于溝通且悟性高， 熱愛閱讀且文本能力強， 所以體系人， 不用妄自菲薄你的工作， 這些基本功你都打好了，只要好好學， 好好做， 你一定會成為很優秀的人才。
無用的體系兩張皮，實用的體系得永生！
體系到底有沒有用？這個問題我想停留在好多人的心里， 有高層， 有員工， 甚至有質量部。
其實，如果只是為了拿到認證證書，按標準要求建立一個與實際運行不一致的體系，從開始就注定了這個體系的兩張皮的屬性，這樣的體系肯定是無用的。一個“買”來的體系，誰會去在意它、呵護他？沒用是必然的，這也是不少企業的現狀，此處姑且不論。
今天， 我想談談體系的實用性，我的觀點是“實用的體系得永生”。
任何一個體系， 都起碼來自于2個要求。
1、法規、標準要求： 在法治社會開門做生意， 守法是一個底線， 雖然總有人鋌而走險， 但這種非常規的路線不在今天的討論范圍內。
2、企業自身的要求：如果世界500強等優秀企業， 如果是以追求改進為戰略的企業， 如果是人員流動特別大的企業， 那么文件就應該越寫越飽滿， 來滿足日益進步的需求。如果企業只想拿個證書， 對公司的管理水平和產品質量沒有什么大的想法， 那么文件就應該寫的很底線，僅滿足上面一條的要求即可。
那么問題來了，如果構建一個好的體系?
答案是兩個字——“實用”。
一個不實用的體系要求， 或許由于短時間高層的高壓，大家迫于無奈邊罵邊做， 但是一旦管理松散了，就一定會有人開始不做， 最終也許會變成沒人在用。發現這類問題之后， 我們除了追求公司的執行力之外， 還要深究是否這個要求本身提的有問題，或者說提的方式有問題。
1、同理性： 每次體系要推動一項新的要求時， 最好把這個充分的理由以及可能帶來的好處和相關部門溝通清晰， 只有讓大家感覺都坐在一艘船上了， 他們才會從心里接受， 從而回去和部門的人宣導要做這件事。
2、靈活性：這個要求是對體系從業人員提出的， 很多體系人員做的太死， 看到一個新要求， 心里就想“這個簡單， 我來寫個新文件， 做個新表單， 讓他們填去。” 如果體系真的這么做， 那么就太失人心了。這個靈活最大的前提是體系人要對標準很熟，敢于在現有的文件里加要求， 盡量以不要增加太多工作量為前提。讓他們在做原有方法的時候，順帶做一下這個新要求， 這樣大家的可接受程度就會相對高很多。而且能明白你的出發點是真心為他們著想的。
3、電子化： 在信息化的今天， 電子系統的大規模使用是一種趨勢， 也是公司控制水平上檔次的一種標桿。當然， 這個需要考慮公司的資金和規模。
4、標準化：在解決問題后， 把糾正措施乃至預防措施盡可能多的成文， 用白紙黑字來起到約束的作用， 避免了換一個老板之后對前任答應的事情完全不認賬的事件發生。
5、服務性：不管體系建立的目標是什么， 任何體系都是為人和產品服務的， 所以這就要求體系具備很強的能服務他人的功能， 所以我們做體系的，不光要去看這個要求是否是合理的， 而且也要看我們這個要求提出是否不方便大家去操作和理解，能否換一種更合適的方式。這個時候， 體系部就要成為一個客服的角色，了解大家的需求， 來提高體系的有效性和效率。
體系人每天的工作， 在我看來就是一個不斷“找漏洞， 補漏洞”的過程。這個找和補兩個動作缺一不可。要有勇于接受別人意見的胸懷， 廣開言路， 博采眾長。沒有完美的體系， 但是我們可以做到今天比昨天好， 體系改進的程度的多少就是體系人真正的KPI，至少有朝一日， 讓公司的其他部門感覺體系部不是可有可無時， 那么你已經邁入了成功的第一步。
優秀的體系人不是每天坐在辦公室， 把新的標準和文件要求發給公司內部， 而是要跳出文本，要真正深入到每個過程， 加入團隊一起改進， 甘做公司的“萬金油”， 來協調不同部門的中間地帶發生的問題。所以， 一個好的體系人從人本身的素質來說， 今后可以勝任很多工作， 因為她有大局觀且細心， 善于溝通且悟性高， 熱愛閱讀且文本能力強， 所以體系人， 不用妄自菲薄你的工作， 這些基本功你都打好了，只要好好學， 好好做， 你一定會成為很優秀的人才。
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