M公司所在的集團(tuán)是國(guó)內(nèi)有名的制造業(yè)企業(yè)，集團(tuán)公司獲得了持續(xù)的發(fā)展，管理水平也是行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的，但是與跨國(guó)公司比較起來(lái)差距還是很明顯的。

跨國(guó)公司一到旺季，新產(chǎn)品系列一個(gè)接一個(gè)，組織得非常完善，但是M公司老是跟不上市場(chǎng)的節(jié)拍。

從表面上看，M公司光新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程就有一大厚厚的流程手冊(cè)，并且還請(qǐng)了日本的同行來(lái)優(yōu)化了自己內(nèi)部的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，但是問(wèn)題仍然不見(jiàn)好轉(zhuǎn)，甚至連自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都趕不上了。尤其是新產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)，營(yíng)銷(xiāo)公司老總總結(jié)了八個(gè)字“高不上去，低不下來(lái)”：

高不上去是指價(jià)格上不去，最貴的產(chǎn)品也就剛剛達(dá)到國(guó)際公司的中端產(chǎn)品的價(jià)格;

低不下來(lái)是指成本低不下來(lái)，由于開(kāi)發(fā)活動(dòng)脫節(jié)，本來(lái)是想通過(guò)低價(jià)打壓別人的產(chǎn)品變成了成本比對(duì)手還高;

新產(chǎn)品利潤(rùn)比老產(chǎn)品低、不同型號(hào)產(chǎn)品利潤(rùn)沒(méi)有差別;產(chǎn)能沖突、市場(chǎng)反應(yīng)時(shí)間慢。

在M公司的邀請(qǐng)下，咨詢(xún)公司的顧問(wèn)開(kāi)始進(jìn)行問(wèn)題的調(diào)研分析，顧問(wèn)進(jìn)入后發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)有趣的現(xiàn)象：

01、“流程是多了還是少了”?

運(yùn)營(yíng)管理部的負(fù)責(zé)人一直強(qiáng)調(diào)的一句話(huà)是“我們公司的流程不是太少了，而是太多了，問(wèn)題就在于流程太多。“

但是與企劃、研發(fā)、銷(xiāo)售的人交流時(shí)，他們提出的觀(guān)點(diǎn)是“M企業(yè)的流程不是太多了，是太少了，很多跨部門(mén)接口的地方仍然沒(méi)有說(shuō)清楚，存在大量的模糊地帶。”

02、“流程沒(méi)有問(wèn)題，

是其他部門(mén)的執(zhí)行出了問(wèn)題”

在討論問(wèn)題出現(xiàn)原因的時(shí)候，運(yùn)營(yíng)管理部和研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等都一致認(rèn)為造成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不成功的關(guān)鍵因素并不在于流程本身的問(wèn)題，而在于流程執(zhí)行的問(wèn)題，在于其他部門(mén)沒(méi)有很好的執(zhí)行流程：

企劃的新產(chǎn)品表現(xiàn)不力，研發(fā)和銷(xiāo)售要負(fù)主要責(zé)任，企劃都做出了很好的方案，但是研發(fā)一兩年都做不出來(lái)，銷(xiāo)售要老是更改產(chǎn)品的定位，造成新、老產(chǎn)品定位模糊，自己不同系列的產(chǎn)品在內(nèi)斗;

研發(fā)部門(mén)的關(guān)鍵在于，一是研發(fā)部門(mén)人員太少，企劃、銷(xiāo)售也沒(méi)有提供有價(jià)值的市場(chǎng)信息來(lái)指導(dǎo)研發(fā)，再一個(gè)是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的初期，邀請(qǐng)生產(chǎn)、銷(xiāo)售的人來(lái)進(jìn)行評(píng)審，他們都不提出修改意見(jiàn)只說(shuō)非常好，但是一旦快要上市了，就不斷反應(yīng)問(wèn)題，把責(zé)任都往研發(fā)身上推;

生產(chǎn)兩頭受氣，研發(fā)老說(shuō)我們生產(chǎn)不能有效實(shí)現(xiàn)他們的優(yōu)秀設(shè)計(jì)，銷(xiāo)售又說(shuō)成本太高，但是又提出了非常高的品質(zhì)要求，研發(fā)和銷(xiāo)售還總是不斷改要求，簡(jiǎn)直沒(méi)法生產(chǎn)了;

銷(xiāo)售這邊新產(chǎn)品沒(méi)幾個(gè)好賣(mài)，低端產(chǎn)品成本比同行的售價(jià)還要高，高端產(chǎn)品既達(dá)不到國(guó)際公司的技術(shù)水平又沒(méi)有好的概念來(lái)炒作。

與此同時(shí)，銷(xiāo)售指標(biāo)卻是一年一年的快速上漲，還是老產(chǎn)品比較保險(xiǎn)一點(diǎn);流程已經(jīng)經(jīng)過(guò)優(yōu)化了，還借鑒了國(guó)外同行的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)運(yùn)作也是按照規(guī)定的流程來(lái)進(jìn)行的，問(wèn)題到底出在哪里呢?

03、經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析之后發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中5個(gè)部門(mén)存在5種差異化非常大的思維。

從部門(mén)的角度來(lái)看：每個(gè)部門(mén)都是在按照公司的規(guī)定來(lái)進(jìn)行工作的，而且都很努力，按照這種理解都可以稱(chēng)為是成功的，但是整個(gè)新產(chǎn)品卻不是成功的。

問(wèn)題在哪里呢?

對(duì)于新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，各個(gè)部門(mén)定義的成功標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，在整個(gè)流程中，不同的部門(mén)各自定義的新產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)差別非常大，而且這些標(biāo)準(zhǔn)都是各個(gè)部門(mén)自己認(rèn)定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只是部門(mén)內(nèi)部的一個(gè)默認(rèn)，從來(lái)沒(méi)有公開(kāi)過(guò)，也沒(méi)有和流程中的其他部門(mén)進(jìn)行交流。

更為關(guān)鍵的是，公司的領(lǐng)導(dǎo)所談到的新產(chǎn)品的成功也只是他們認(rèn)為的成功的泛泛概念，也沒(méi)有讓流程上相關(guān)部門(mén)所知曉。

還有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：

新產(chǎn)品成功的考核僅僅只考核銷(xiāo)售部門(mén)，其他部門(mén)的部門(mén)目標(biāo)里面都不會(huì)有任何考核。

而讓銷(xiāo)售部門(mén)的人困惑的是，公司考核銷(xiāo)售的新產(chǎn)品成功指標(biāo)不是公司領(lǐng)導(dǎo)和顧問(wèn)交流時(shí)談到的“提升公司形象的新產(chǎn)品”;

而是新產(chǎn)品的銷(xiāo)量和利潤(rùn)率，雖然新產(chǎn)品考核的比例在整個(gè)績(jī)效比例中是非常低的。除了銷(xiāo)售部門(mén)之外，其他部門(mén)的考核指標(biāo)都是與新產(chǎn)品沒(méi)有關(guān)系的，各個(gè)部門(mén)的衡量標(biāo)準(zhǔn)存在明顯的差別，最終導(dǎo)致了關(guān)于新產(chǎn)品成功的差異思維。不同的思維決定了不同的工作重點(diǎn)和做事方式，最終導(dǎo)致了新產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳。

進(jìn)一步看，新產(chǎn)品衡量標(biāo)準(zhǔn)的不清晰關(guān)鍵還是來(lái)自于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略的不明確。

在M公司，并沒(méi)有人或者部門(mén)來(lái)專(zhuān)門(mén)制定M公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，更加不會(huì)有人來(lái)宣傳這種開(kāi)發(fā)策略。

有的人認(rèn)為M公司就不應(yīng)該走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣的進(jìn)行大量原創(chuàng)開(kāi)發(fā)，不斷引入新的技術(shù)路子，M公司就是一種追隨的戰(zhàn)略;

但是也有人認(rèn)為，現(xiàn)在是到了提升公司品牌的時(shí)候了，產(chǎn)品必須要由原來(lái)的中低端為主的格局逐步上升到中高端為主的格局，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變就必須從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)著手做起。這樣，這個(gè)問(wèn)題的來(lái)源可以追溯到戰(zhàn)略上的缺失。

因此可見(jiàn)，即使流程沒(méi)有什么大的問(wèn)題，工作都是按照流程來(lái)運(yùn)作的，但是流程的執(zhí)行卻并沒(méi)有按照設(shè)想的方向去走。

流程并不缺乏，流程也不是沒(méi)有執(zhí)行，而是流程沒(méi)有統(tǒng)一指導(dǎo)的思想，流程的運(yùn)作終究是要靠各個(gè)員工來(lái)完成的，各個(gè)員工畢竟是要隸屬于各個(gè)職能部門(mén)的，明確了流程并不一定意味著能夠完全打破部門(mén)界限，流程還必須要有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，再就是在流程的指導(dǎo)思想下的考核指標(biāo)的設(shè)立了。

04、以客戶(hù)為導(dǎo)向的流程體系建設(shè)

忽視客戶(hù)體驗(yàn)的流程設(shè)計(jì)

讓我們以一個(gè)微博上的笑話(huà)開(kāi)始?

某地ATM機(jī)取400吐4000.銀行叫市民還錢(qián)?

收到回信：

1. 請(qǐng)?jiān)谝?guī)定時(shí)間取，早7到8點(diǎn)，晚7到9點(diǎn)。

2. 到我家后取號(hào)，在樓梯間等待叫號(hào)，在我房門(mén)黃線(xiàn)外等待。

3. 提供有效證件，領(lǐng)取申請(qǐng)表，填好簽名蓋章。

4. 支付查詢(xún)費(fèi)一筆2元。

5. 提供單位證明。

6. 交納取款手續(xù)費(fèi)每筆4元，20日后來(lái)取。當(dāng)然，來(lái)領(lǐng)取時(shí)重復(fù)1、2、3步驟”。

這是一個(gè)很好的流程展示的例子 - 展示了一個(gè)不以客戶(hù)為導(dǎo)向的流程所能帶來(lái)的糟糕體驗(yàn)。

從技術(shù)上分析，有幾個(gè)層層遞進(jìn)的原因：

第一 . 某些行業(yè)在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中(如果有戰(zhàn)略的話(huà))并不以?xún)?yōu)異的客戶(hù)體驗(yàn)作為戰(zhàn)略目標(biāo);

第二 . 既然客戶(hù)體驗(yàn)不是戰(zhàn)略目標(biāo)之一，則績(jī)效考核機(jī)制和相應(yīng)激勵(lì)政策和客戶(hù)體驗(yàn)無(wú)關(guān);

第三 . 既然沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)，則流程設(shè)計(jì)不需要過(guò)多考慮客戶(hù)體驗(yàn);

最后，在個(gè)人執(zhí)行的態(tài)度和過(guò)程中，完全忽視客戶(hù)體驗(yàn)。

假設(shè)一個(gè)公司已經(jīng)完成了戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了客戶(hù)體驗(yàn)的重要地位，并且把相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行了基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略分解，接下來(lái)要做的就是為此建設(shè)流程體系。

通常來(lái)講，流程體系至少包括兩方面的流程建立：業(yè)務(wù)流程和管理流程?

流程體系的建立 - 業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的是業(yè)務(wù)的傳遞，是和客戶(hù)體驗(yàn)結(jié)合最為緊密的部分。對(duì)客戶(hù)體驗(yàn)來(lái)說(shuō)，“小題也應(yīng)大作”，無(wú)論是麥當(dāng)勞里一個(gè)漢堡的原料準(zhǔn)備、烹飪工序和時(shí)間，還是登錄網(wǎng)上銀行進(jìn)行個(gè)人資料的修改或者轉(zhuǎn)賬，又或者致電電信運(yùn)營(yíng)商開(kāi)通國(guó)際漫游，這些環(huán)節(jié)都能直接反映出業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的好壞。

判斷業(yè)務(wù)流程的好壞有幾個(gè)簡(jiǎn)單的辦法，比如找一些熟悉業(yè)務(wù)的同事從客戶(hù)角度來(lái)測(cè)試流程的涵蓋范圍和快捷程度，或者讓執(zhí)行流程的員工來(lái)評(píng)價(jià)流程執(zhí)行的便利程度等等。流程設(shè)計(jì)者要有白居易吟詩(shī)給老嫗聽(tīng)的精神，讓每一個(gè)流程在實(shí)現(xiàn)功能的時(shí)候都盡可能地簡(jiǎn)化。

流程體系的建立 - 管理流程

有了業(yè)務(wù)流程只是基礎(chǔ)，另外必不可少的就是管理流程。如果說(shuō)業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)的傳遞，那么管理流程就是管理的傳遞。如果管理流程缺失，在人員配備和流程執(zhí)行等方面必然出現(xiàn)問(wèn)題，同時(shí)流程本身也得不到合適的控制、管理和提高。

管理流程的設(shè)計(jì)還必須注意一點(diǎn)，比起相對(duì)比較單純的業(yè)務(wù)流程，很多管理流程會(huì)牽涉到不同層級(jí)的多個(gè)部門(mén)，如何保證流程的執(zhí)行就成了一個(gè)問(wèn)題。在這點(diǎn)上，有些可以借鑒的例子。

比如《財(cái)富》雜志曾提到，“蘋(píng)果公司內(nèi)部最看重的制度是責(zé)任體系，事無(wú)巨細(xì)都必須有一個(gè)明確的直接責(zé)任人，他們使用DRI，directly responsible individual 來(lái)表示，DRI 會(huì)出現(xiàn)在所有會(huì)議的行動(dòng)列表中，DRI 不明確的事情是不允許存在的。

”微軟則喜歡用RACI模型，R表示Responsible，意味著誰(shuí)對(duì)這件事負(fù)責(zé);

A表示Accountable，意思是誰(shuí)對(duì)這件事或者流程進(jìn)行批準(zhǔn)執(zhí)行或者生效;

C表示to be consulted，代表被咨詢(xún)到的人;

I表示to be informed，代表被通知到結(jié)果的人。

這兩種模型并不僅僅適用于流程管理，更多時(shí)候是通用型的管理模式，但我覺(jué)得在流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行時(shí)引入這樣的模型將會(huì)非常有助于流程的實(shí)施。

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