一、可靠性管理是生產體系的延伸。
在飛機的生產制造過程中，如何評價飛機數(shù)以萬計的系統(tǒng)部件的好壞、怎么評價，這是個問題。所以在飛機制造業(yè)初具規(guī)模的時候，可靠性管理的理念應運而生。這個時間應該是在40年代。
二、初始適航到持續(xù)適航，可靠性管理探索性的延伸到了民航領域。
生產制造階段的對于單個部件的管控的理念延伸到了使用階段，可靠性管理通過收集大量的數(shù)據，進行調查分析，制定措施，運營人可以對機隊的整體運行情況進行把控;
或者對于集中的問題反饋給制造廠商(波音、空客等)，波音空客再對供應商進行管理，部件供應商通過找出薄弱環(huán)節(jié)，提高生產質量來滿足設計要求。
對可靠性管理的最初級認識，基本就是上面兩點。但這真的是可靠性管理嗎?這真的是航企需要的東西嗎?
認知偏差會導致行到錯誤。做事之前要想一想這是我們一直提倡的。
通過對多個公司可靠性管理的比較和分析，我們推出以下結論進行分享，歡迎探討：
1、多數(shù)公司的可靠性管理形同虛設。
有些公司的可靠性管理部門天天在忙，也不知道在忙些什么，一年組織幾個可靠性會走個過場就完事;有些夾在幾個部門之間，生產部門也不管，工程部門也不管，質量部門還不管;有些做些圖表，提供些數(shù)據給領導作為開會素材。只有個別公司的可靠性管理嚴格按照標準執(zhí)行，但是總是和公司領導關注的東西相去甚遠，慢慢的被弱化。
2、可靠性管理到底應該放在哪個部門?
有些公司放在質量部門，有些放在工程部門，還有些打算放在生產部門，這就說明大家對可靠性管理的認知并不同一。到底放在哪?說的都不算，我們來做個演繹。
可靠性管理的職能，收集數(shù)據、設定警戒值、分析數(shù)據、工程調查、制定措施、驗證措施等。其實仔細研究這些職能，發(fā)現(xiàn)很多職能會和其他幾個系統(tǒng)的職能存在交叉情況。收集數(shù)據，只能請生產部門協(xié)助;分析、調查、制定措施、驗證這幾個職能和質量部門工作又很接近。單獨成立個部門公司肯定不愿意，職能交叉合一合多好，領導一定是這樣想的。
其實放在哪個部門都有道理，我們給出的比較優(yōu)化的選擇是工程部門，其次是生產部門。
原因是，工程部門的工作分為兩種：
一種是被動的工作，編制維修方案、評估適航指令、制定工卡、提供技術支援等，這些都是被動要做的事;
一種是主動的工作。如果要做工程管理的話，那么“管理”就是主動的行為，可是工程部門怎么主動實施管理呢?我們頭腦中想一遍，發(fā)現(xiàn)工程部門主動管理這件事是個“空中樓閣”，沒有依托的方式方法怎么管理呢?這個時候我們會發(fā)現(xiàn)，如果可靠性管理的職能在工程部門的話，那么工程部門是可以依托“可靠性”去實施工程管理的。(有點繞，看官辛苦)
或者另外一種選擇就是，工程部就做被動的工作就好了，放棄主動管理的職能。那么這個職能給誰合適呢?生產部門的維修控制部門(多數(shù)公司叫MCC)是個比較好的選擇。
MCC最貼近機隊運行，這個部門有技術支援的職能，這個部門也是最貼近一線運行的部門，最了解機隊現(xiàn)狀。放在這個部門“救火”和“長效”管理都可以一起做了。有些公司把MCC地位放的很高，維修系統(tǒng)的大腦，在這些公司里把可靠性管理職能放進來也是個優(yōu)化的選擇。缺點是，對于機隊持續(xù)性的管理會變弱，因為MCC關注的一定是機隊短期的表現(xiàn);這個方式也是個頗為大膽的選擇，在相對平(保)穩(wěn)(守)的民航業(yè)，一般不大會這么做。
個人傾向于放在工程部門，但是不論放在哪里，公司的領導層一定要清楚可靠性管理的定位。否則的話，建議職能直接拆散分到各個部門，走形式不做也罷。
3、可靠性管理的定位？
其實，職能在哪個部門當中，對于可靠性的定位基本也就差不多確定了。在生產部門，可以貼近一線、更機動靈活的保障運行，維修系統(tǒng)在公司承受的生產保障壓力可能會小些，但是多數(shù)公司不會這么設置;
放在工程部門，那么可靠性管理的職能應該作為工程部門的半個大腦，開展工程“管理”工作(另外半個做“被動”的工作)。通過“不正常”事件的分析和提煉，來決定到底是要更改維修方案呢，還是制定技術性的預防措施呢，或是聯(lián)系廠家解決問題，抑或是對部件修理廠商施加壓力等等。可靠性管理玩轉了，將會大幅提高公司的工程管理能力，最簡單的表現(xiàn)就是機隊更可靠了。
簡單的說，如果可靠性管理在工程部門，那么，“不以可靠性管理為核心的工程管理那就是耍流氓。”
要是放在質量部門，我們也只能呵呵了。
4、如何玩轉可靠性管理？
跳出怪圈。如果有老師給你講可靠性管理，我覺得你一定不懂他在講什么，因為他自己也未必理解可靠性管理的精髓。可靠性管理和SMS一樣，也是“拿來主義”的東西，并不完全符合我們的國情、公司的管理水平、企業(yè)文化相適應。講的再天花亂墜，用不好就都是扯淡。
可靠性為什么經常形式大于內容?為什么領導不重視?
承認吧，因為我們的可靠性管理沒有那么科學，我們收集到的數(shù)據沒有那么準確，我們分析出來的東西有時也與實際運行情況不相符。還是那句話，得不到管理層的支持，做什么都是錯的。
舉例：
“當一個飛機故障近期已經發(fā)生了多次，管理層都拍桌子了，結果我們的可靠性系統(tǒng)還沒有發(fā)出預警，你是領導會怎么想?”
過于依賴系統(tǒng)，建了個框架把自己框死了，這是可靠性管理現(xiàn)存的最大問題。可靠性管理工作者要有敏感性，SDR事件多起，或者類似的不正常事件多發(fā)，這個時候請忘掉“警戒值”吧，抓緊行動起來。如果讀過我們之前發(fā)的“一個關于核心的故事”，那么對于航企來講，運營是它的“核心”。
我們建立一個系統(tǒng)的初衷，絕對不是要把自己的手腳都捆住，我們是要這個系統(tǒng)來解決問題。當這個系統(tǒng)沒有這么靈敏的時候，作為比“AI”還智能的我們要主要跳出來主動解決這個問題，而不是傻傻的看著系統(tǒng)為什么還不報警。解決了這個問題后，再回頭解決為什么不報警的問題。
可靠性管理者要圍繞這個“核心”工作，這樣才能真正的把這個“漂洋過海”來的可靠性管理玩轉。
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