戴明學說簡潔易明，其主要觀點"十四要點"成為本世紀全面質(zhì)量管理的重要理論基礎(chǔ)。下面我們分享一下：如何應用戴明十四法則解決質(zhì)量體系管理運行問題?
《十四條》的全稱是《領(lǐng)導職責的十四條》。這是戴明博士針對美國企業(yè)領(lǐng)導提出來的。戴明博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，質(zhì)量管理的宗師，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻享譽全球，以戴明命名的"戴明品質(zhì)獎"，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。
戴明學說簡潔易明，其主要觀點"十四要點"成為本世紀全面質(zhì)量管理的重要理論基礎(chǔ)。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在長達十多年的時間里，戴明本人在不同場合有不同的強調(diào)的緣故。不過，文字的精神是一致的。參照不同的版本，我們把它簡要地統(tǒng)一成下述條文。
戴明的"十四要點" 內(nèi)容
1.創(chuàng)造產(chǎn)品與服務改善的恒久目的
最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠建設(shè)的正確方向。也就是把改進產(chǎn)品和服務作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。
2.采納新的哲學
必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務。
3.停止依靠大批量的檢驗來達到質(zhì)量標準
檢驗其實是等于準備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。
4.廢除“價低者得”的做法
價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的關(guān)系，并減少供應商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。
5.不斷地及永不間斷地改進生產(chǎn)及服務系統(tǒng)
在每一活動中，必須降低浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產(chǎn)制造。
6.建立現(xiàn)代的崗位培訓方法
培訓必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓工作是否奏效。
7.建立現(xiàn)代的督導方法
督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之后，管理當局必須采取行動。
8.驅(qū)走恐懼心理
所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達意見。
9.打破部門之間的圍墻
每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神。跨部門的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計，服務，質(zhì)量及成本。
10.取消對員工發(fā)出計量化的目標
激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。
11.取消工作標準及數(shù)量化的定額
定額把焦點放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。
12.消除妨礙基員工工作暢順的因素
任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。
13.建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤栍媱?/p>
由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應包括基本統(tǒng)計技巧的運用。
14.創(chuàng)造一個每天都推動以上13項的高層管理結(jié)構(gòu)
戴明的"十四要點"核心
目標不變、持續(xù)改善和創(chuàng)新
戴明質(zhì)量管理十四法案例分析
案例:ATC電信公司戴明的十四法分析
一、質(zhì)量問題
1997年，當ATC成為合資公司時，新的管理層的首要目標是通過增加市場占有率和降低成本來增加利潤，具體目標如下：
1998年通過開發(fā)新客戶來增加5%的銷售額;
電纜、接頭和機械零件等的采購本地化;
減少外籍員工，1998年第四季度減少50%，1999年第四季度減少80%。
年輕的管理層急于達到其目標，只著眼于短期利益而未制定出適當?shù)拈L期計劃和清晰易懂的藍圖。
包括主管和經(jīng)理在內(nèi)的很多稱職外籍員工還沒來得及將其技術(shù)和管理知識+技能交接給接任者就被調(diào)走或離開公司。新的管理層基本上沒有什么領(lǐng)導經(jīng)驗，他們的領(lǐng)導方法挫傷了員工積極性，員工士氣受損，很多優(yōu)秀員工離開了公司。結(jié)果，人事變動和客戶投訴增加。
二、管理層的關(guān)注
為了了解“人事變動和客戶投訴增加”的根本原因，最高管理者召開了“管理層會議”。決定由人力資源部(HR)經(jīng)理負責調(diào)查此事并提出糾正措施計劃。由質(zhì)量部(Q&P)準備“調(diào)查表”并配合人力資源部經(jīng)理進行內(nèi)部調(diào)查。該調(diào)查按照戴明博士的十四點原則(管理哲學)進行的。
三、調(diào)查群體
這次調(diào)查主要面向整個公司。但由于客戶服務部的人員變動率比其他部門高很多，故著重調(diào)查客戶服務部的現(xiàn)場安裝工程師。
四、質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因及其影響
調(diào)查后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題產(chǎn)生的主要原因及其對組織產(chǎn)生的影響如下：見下圖
管理層及領(lǐng)導做出不良決策
員工士氣低落，優(yōu)秀員工離開公司。勞動質(zhì)量下降。客戶投訴增加。加工時間和檢查頻率增加。
開會次數(shù)增加，于是做出更多不良的決策，導致惡性循環(huán)
五、調(diào)查的結(jié)果及其評估報告
1.使組織的目標可視化
合資公司新的管理層并未將公司宗旨及目標傳達給員工，使得員工對于公司能否長遠生存缺乏信心，對自己的將來無比擔憂。
資深管理層得到的建議是：制定至少5到10年的長期計劃，做到可視化，并持之以恒地朝著目標努力，使員工相信不存在失業(yè)的危險。
2.采納新的哲學觀
由于現(xiàn)場服務工程師的技術(shù)較差，客戶投訴增加。雖然管理層盡力采取了一些措施來讓客戶滿意，但舉措較為被動，只是處理了內(nèi)部審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題或是客戶抱怨的問題。
資深管理層必須考慮電信行業(yè)正面臨著激烈的變化，例如，客戶和消費者更為苛刻，競爭更為激烈，并面臨全球經(jīng)濟問題和新的立法問題如環(huán)境條例等。
管理層得到的建議是：采用更為積極的舉措，找到并消除問題的根源。
為了提高生產(chǎn)率和利潤率，管理層應研究戴明博士的“鏈反應”模式，如上圖所示。同時見下圖.“理解測試目的”并從測試報告中受益。
3.理解測試目的
現(xiàn)場安裝，集成和督導工作分工很細，并由不同技術(shù)背景的工程師來完成。這就要求在客戶對現(xiàn)場進行終驗之前，由現(xiàn)場主管或小組中最優(yōu)秀的工程師對安裝進行100%的測試。因此，不可能將測試這一細分過程從安裝過程中忽略掉。
從以前的項目中抽取十份測試報告來調(diào)查故障的性質(zhì)，發(fā)現(xiàn)某種安裝故障重復出現(xiàn)。于是給人的印象是測式報告僅僅用來發(fā)現(xiàn)故障并進行修復。
客戶服務部管理層得到的建議是：采用以前的報告作為檢查清單，盡力避免下次安裝中出現(xiàn)同類故障(Benchmark)見上圖，理解測試目的并從中獲益。
4.供應商的選擇標準
以前，/01經(jīng)常從挪威母公司進口所有產(chǎn)品。合資公司成立后，管理層設(shè)立本地采購的目標，即從國內(nèi)采購纜、接頭、機架等各種機械零件。該程序較新，還有很多地方亟待改善。當時的供應商接受標準主要集中在價格、產(chǎn)品質(zhì)量和按時交貨等方面。針對供應商接受標準，材料管理者得到的建議主要包括以下幾個方面：
從質(zhì)量管理體系方面進行評估—包括供應商的業(yè)務展望及戰(zhàn)略、主要業(yè)績指標、投訴處理及客戶滿意方案、質(zhì)量方針、員工能力及培訓以及質(zhì)量改進方案等等。
從安全管理方面進行評估—包括緊急情況處理政策、職業(yè)保護、文件及資料保護、生產(chǎn)恢復計劃，保密協(xié)議政策等等。
從客戶要求的評審方面進行評估—供應商應該有評審客戶要求的體系，將客戶需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部要求。供應商也應任命一位客戶經(jīng)理，由他來處理/01和供應商之間的所有業(yè)務。
從后勤方面進行評估—供應商必須能夠明確地規(guī)定訂單處理程序、生產(chǎn)計劃、分發(fā)手段、供貨情況改進計劃等等。
從生產(chǎn)過程控制方面進行評估—包括過程流程、生產(chǎn)及材料的合格證明、生產(chǎn)設(shè)備及軟件、工具控制等等。
從產(chǎn)品控制方面進行評估—包括檢驗、測試流程，發(fā)貨，檢驗和測試設(shè)備，測試方案，檢驗和測試記錄，不合格產(chǎn)品的控制，產(chǎn)品標識及可追溯性等。
5.系統(tǒng)安裝的不斷改進
ATC原有一套質(zhì)量保證體系，即“系統(tǒng)安裝的質(zhì)量保證體系”(QASIP)。該體系能為安裝管理人員反饋來自現(xiàn)場的寶貴意見。由此得出的建議是：采用QASIP報告作為檢查表來消除過去安裝過程中常出現(xiàn)的問題。這將減少安裝領(lǐng)域的返修、返工和從現(xiàn)場召回不合格品，使得安裝工作更加迅速，減少成本并將增加客戶滿意度。管理層還得到這樣的建議：因為現(xiàn)場安裝工程師經(jīng)常和客戶并肩工作，應該把他們作為提供寶貴意見和建議的最佳人選，鼓勵他們?yōu)楦倪M工作提供建設(shè)性的意見。
6.培訓技能
培訓方案和計劃的實施不到位。管理層得到的建議是：嚴格實施培訓計劃，特別是“新產(chǎn)品的培訓”。
7.傳統(tǒng)的領(lǐng)導風格
由于外籍員工以及有能力的經(jīng)理:主管紛紛離開公司，新任領(lǐng)導凡事采用高壓手段。這種官僚作風引起了員工的士氣低落。有能力的工程師或者別無選擇地留在公司或者辭職不干了。
資深管理層得到的建議是：派主管參加“領(lǐng)導技能培訓”，學會不必凡事吹毛求疵，而是制造正面的支持氣氛，這樣員工因技藝而自豪的情緒可以高漲起來。
8.消除怨憤情緒
由于長期計劃(目標)的缺乏、領(lǐng)導的官僚作風以及工作缺乏保障，員工士氣低落，怨聲載道。
資深管理層得到的建議是：制定長期目標，傳達給組織的每一個階層，改變領(lǐng)導作風，邀請員工參與到改進工作中。一旦員工受到尊重，怨憤就會消除，在新的氛圍下，員工將為改進工作提供意見和建議，組織也能挽留許多優(yōu)秀員工。
9.成立跨部門的工作小組，加強內(nèi)部溝通
小我利益導致組織內(nèi)形成了一個個的小集團。內(nèi)部的客戶和供應商相互將對方視作內(nèi)部的競爭者。在部門之間或者部門內(nèi)部缺乏甚至沒有溝通。
由此得出的建議是：每一部門、個人都不應只顧獨善其身，而需發(fā)揮團體精神，跨部門的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計、服務、質(zhì)量及成本。成立跨部門工作小組，來自不同部門的小組成員可以聚在一起，這樣大家的著眼點就在大家的共同利益而不是個人利益上。參看圖A和B，這是一個獨立集團和跨部門合作小組的例子。
10.可接受的質(zhì)量標準
客戶服務部管理層使用的一種工具叫做系統(tǒng)安裝質(zhì)量保證體系(QASIP)。根據(jù)該體系將缺陷分為三個級別，即重大的、主要的和次要的。每一種缺陷都有一個缺陷值。
根據(jù)QASIP報告，目前的缺陷值為2.4.基于客戶的要求，ATC設(shè)立了一個目標(可接受的質(zhì)量標準AQL)。即任何一個安裝現(xiàn)場如有一個重大的或主要的缺陷，或缺陷值大于0.9則視為不可接受。因為客戶對此有強烈的需求，建議持之以恒地使用該體系并在工作中不斷改進。
11.交付周期
市場銷售部為銷售更多的產(chǎn)品而無條件地答應客戶有關(guān)交貨的苛刻要求，而客戶又總是要求盡快交貨。最終壓力落在安裝工程師身上。一方面，他們的業(yè)績以數(shù)量來衡量(盡最快的速度做完系統(tǒng)安裝)，另一方面，他們又承受著質(zhì)量標準(AQL)的壓力。
市場銷售部管理層得到的建議是：在計劃階段，與客戶服務部管理層密切溝通和協(xié)作，確保客戶服務部高效率地預測并分配人力資源，并且有能力高質(zhì)量的完成系統(tǒng)安裝工作。
12.激勵方案
每年經(jīng)理都要和其下屬進行“業(yè)績評估和能力發(fā)展對話”(PD-Talk)。通過對話來評估個人一年來的表現(xiàn)，設(shè)定將來的目標，并由經(jīng)理和其下屬達成一致后簽字。同時也根據(jù)這一年的業(yè)績來發(fā)獎金。對話也用來評估員工目前的能力水平和期望的能力水平，并設(shè)定培訓計劃以提高個人能力。通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工對該系統(tǒng)的評價很高。如果嚴格執(zhí)行的話，公司和員工都會從中受益。新的管理層因為濫用該系統(tǒng)而受到責備。
管理層得到的建議是：必須嚴格執(zhí)行PD-Talk，如果弱化該系統(tǒng)的話，將會進一步降低員工士氣。
13.培訓和教育
培訓需求和培訓計劃已到位，培訓內(nèi)容也已經(jīng)準備好，包括新員工的入職培訓、正式的課堂培訓、在職培訓和車間培訓資深管理層忙于生產(chǎn)任務所以不希望讓員工參加培訓，特別是現(xiàn)場安裝工程師。一些工程師抱怨他們?nèi)狈π庐a(chǎn)品方面的知識。
管理層應該明白：如果工程師缺乏知識，他們將花費而且在大多數(shù)情況下將浪費更多的時間去弄懂他們要做的工作。過去的經(jīng)驗也證明：工程師的能力水平通常在培訓后兩周內(nèi)提高了70%，而沒有參加過培訓的工程師則需要幾個月的時間才能達到該水平。
因此，管理層必須明白：讓員工參加培訓并不意味著浪費時間，而是為了讓他們更好地工作。實際上這是對時間的很好投資，可以在工作質(zhì)量以及工作效率方面得到更好的回報。
14.管理觀念的轉(zhuǎn)變迫在眉睫
資深管理層必須采取措施來消除組織內(nèi)根深蒂固的傳統(tǒng)管理觀念(控制命令型)。“降低成本，增加生產(chǎn)率”已成了資深及中層管理層的呼吁。有能力的員工紛紛離開公司使他們大受挫折。更嚴峻的情況是，離開公司的員工或者有意加入競爭對手的公司或者受到了競爭對手的歡迎。
鑒于以上的發(fā)現(xiàn)，調(diào)查小組著重推薦資深管理層注意以下幾點：
明確將來的發(fā)展方向，建立一致的目標，做到可視化，并朝著目標不懈努力。
再將重點放在短期利益上，而將眼光放得長遠一些，持續(xù)而永久地改善產(chǎn)品及服務。派主管及中層經(jīng)理參加“領(lǐng)導技能”培訓。開辟“建議通道”，在制定決策時讓員工參與進去，發(fā)揚群策群力的團體精神，提高員工的士氣。有效地實施培訓方案，讓員工及時了解新產(chǎn)品。
ATC公司采用了調(diào)查小組的建議，由最高管理層領(lǐng)導并推動行動計劃的實施，短短的半年時間里，人事變動及客戶投訴大大地減少了，公司業(yè)務蒸蒸日上，并很快成為了同行先驅(qū)。
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