日常工作，質(zhì)量經(jīng)理需不停地使用一個詞：Why？？？真正的管理者是解決系統(tǒng)層面的問題而不是技術(shù)層面的問題。
將5Why作為一種文化，鼓勵你的團隊勇于探索問題，并尋求可持續(xù)的解決方案，而不是逃避困難。
我們之所以在8D問題解決中，一定要用5Why找到問題的根因，就是不希望問題重復發(fā)生或多點開花。
5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。發(fā)明者用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進行設(shè)計構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項目，這就叫做5W2H法。
這種分析方法簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。
一種不斷問“為什么”來找問題根本原因的質(zhì)量管理方法。
一種對問題現(xiàn)象發(fā)生的可能原因進行分析的方法。
一種建立在所有事實上尋找根本原因的分析方法。
一種更進一步的因果分析方法，找出最具影響的因素。
(1) WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?
(2) HOW --怎么做?如何提高效率?如何實施?方法怎樣?
(3) WHY--為什么?為什么要這么做?理由何在?原因是什么?造成這樣的結(jié)果為什么?
(4)WHEN--何時?什么時間完成?什么時機最適宜?
(5) WHERe--何處?在哪里做?從哪里入手?
(6) WHO--誰?由誰來承擔?誰來完成?誰負責?
(7) HOW MUCH--多少?做到什么程度?數(shù)量如何?質(zhì)量水平如何?費用產(chǎn)出如何?
《麥肯錫傳奇》中有這么一段描述：
“企業(yè)倒閉最常見的原因不是因為對正確的問題提出了錯誤的答案，而是因為對錯誤的問題提出了正確的答案。我見過太多的企業(yè)一次次做出看似最佳但卻是建立在錯誤假設(shè)之上的決策，結(jié)果一點一點地把自己逼進了死路……麥肯錫要幫助客戶免遭倒閉的厄運，就必須要找準問題……”。
找準問題點，是避免改善和決策誤入歧途的不二法門。
提出疑問對于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是極其重要的。創(chuàng)造力高的人，都具有善于提問題的能力，眾所周知，提出一個好的問題，就意味著問題解決了一半。
提問題的技巧高，可以發(fā)揮人的想象力。相反，有些問題提出來，反而挫傷我們的想象力。
沿著“為什么——為什么”的因果路徑逐一提問，先問第一個“為什么”，獲得答案后，再問為何會發(fā)生，以此類推，問5次“為什么”，或者更多，以此來挖掘出問題的真正原因。
雖為5個為什么，但使用時不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次，如古話所言：打破砂鍋問到底。
經(jīng)典案例
讓我們來看看豐田汽車公司前副社長大野耐一，如何通過運用5WHY法來找到工廠設(shè)備停機的根本原因。
有一次，他在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次，但仍不見好轉(zhuǎn)。于是他詢問工人機器停機的原因。
于是出現(xiàn)了下面的問答對話：
★問題一：為什么機器停了?
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
★問題二：為什么機器會超載?
答案二：因為軸承的潤滑不足。
★問題三：為什么軸承會潤滑不足?
答案三：因為潤滑泵失靈了。
★問題四：為什么潤滑泵會失靈?
答案四：因為它的輪軸耗損了。
★問題五：為什么潤滑泵的輪軸會耗損?
答案五：因為雜質(zhì)跑到里面去了。
經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網(wǎng)。
如果員工沒有以這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
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