質量管理工作能否做好，有許多因素影響，其中一個重要的因素就是領導層的重視。比如質量部門的組織架構、質量工程師的水平、質量體系的運行效率、質量改進成果的推廣等，都與領導層對于本企業質量定位的認識和所采取的措施有關。
擁有自主品牌的公司通常有研發和市場，這些公司的管理層肯定非常重視技術和市場的發展;加工制造業的管理層肯定對生產和準時交貨很重視;服務業的管理層對運營管理非常重視…那質量在這些公司的地位如何呢?質量在有的公司得到重視，是因為管理層本身重視質量，或者是因為質量工作者的突出貢獻讓領導層意識到質量的重要性而得到重視。有的公司不重視質量，主要原因在管理層本身，也有因為質量工作者沒有做出貢獻而改變管理層對質量的態度。
一、領導層是否參加質量管理評審及定期質量管理會議；
二、領導層是否重視公司的質量目標以及各部門質量目標的制定，并定期跟蹤評審；
三、領導層是否主動發起一些質量改進活動，或者提出一些質量改進項目，在企業內掀起質量改進和創新的熱潮；
四、可以看質量負責人的匯報關系，如果質量向制造部門或者向研發部門主管匯報，那很難保證質量工作的獨立性;最重要的一條是看當產品質量出現與客戶需求、技術規格不相符的時候，領導層是讓步放行呢還是堅決返工甚至報廢，并嚴肅整改。
前四條在不同公司根據不同情況有所不同，但第五條是否決票。第五條也包括這樣的情況，比如有些民企，他們老板明知質量管理體系和實際業務兩張皮，但就是舍不得把質量體系做好，可能也想做好，但不是隨便招一個文員寫文件、管文檔、做記錄就可以搞好的，也需要點兒銀子招聘能干的質量工程師來做質量管理體系。但他們舍不得孩子套不著狼，為了ISO證書他們的辦法就是花點錢獲取證書。
當然，管理層對質量的重視和覺悟是可遇不可求，有的公司對外宣稱重視質量，其實心里面想的是，質量算什么，只要產品湊合買得出去，甚至當產品質量不符合法規要求也不在乎，不會遭致嚴重的客戶投訴就可以了，甚至抱有僥幸心理，典型的例子就是三聚氰胺事件以及速成雞問題。這樣的公司很可能是黑心工廠，比如每年3.15曝光的一些企業，有的公司從表面上看質量流程很完善，質量流程也很有效率，但骨子里并沒有為顧客著想，是店大欺客的主。
有的公司重視質量，但他們認為質量需要花錢才能做好，所以不情愿在質量管理上做什么投入，產品研發和生產都是短平快，不講究嚴格的邏輯和流程，只要做出來賣得出去就行。
而有的公司領導層對質量管理的認識很到位，對質量也很重視，但是他們并不認為質量部門就真能對質量負責。但他們對研發流程很重視;雖然很在意原材料的價格，但對供應商的質量把控很嚴格;他們對產品制造的設備和工藝也很苛刻;他們對質量部的主要要求就是監督這些部門是否嚴格按要求去做。這樣的領導雖然每天講的都是產品研發進度和成本，講的是產品的交貨速度，很少說質量要如何如何，但是當產品質量不符合顧客需求的時候，他們會義無反顧的扣留產品進行整頓，他們是從源頭上重視質量的。
所以說，并不是說要把質量人員放到舞臺的中心才算重視質量，其實，如果真的把質量人員放到舞臺中心，反而有可能說明公司的質量出了大問題。
所以，看看領導重不重視質量，最主要觀察質量之外的研發能力(研發決定產品質量的70%，解決研發階段的質量問題所用成本是到生產階段才發現并解決的10%)，供應商及原材料質量水平(原材料決定產品質量的20%)，以及加工制造過程的水平。
只要在這幾個方面達到一定水平，并加以人員能力的重視和技術上的投入，再配以適當的質量管理技術和流程，總體質量不會差。所以，做質量并不僅僅帶著批判的眼光去吹毛求疵說這里不行，那里沒做好，也要用全局的眼光去抓住主要矛盾，并用發展的眼光去看待企業管理。做質量也不是說一定要讓領導配備多少質量人員才算重視質量，如果公司的質量文化很開明，大家都承擔質量管理的責任，那么僅保留少數做質量策劃、監督和改進的質量“白骨精”那更好。
質量管理并不符合某些專家所講的木桶原理，公司的業績通常并不是由管理的最薄弱環節所決定的，通常而言是由企業的核心競爭力所決定的，在某種程度上也可以說“一招鮮吃遍天”。所以，世界上既使最優秀的企業，你都會發現這里不足，那里有問題，但那些問題并沒有阻礙他們成為優秀企業，當然這些企業的業績更不是向那些管理不好的“木桶短板”“看齊”。質量管理是同樣的道理，某些公司在質量管理方面也可能很多不是，但只要這些不足以影響公司的質量問題，不足以造成不可接受的劣質成本從而影響了利潤，不足以影響員工的士氣，不足以影響公司的運營效率，那么就要樂觀地面對問題，通過持續改善穩固并逐步提高產品質量。
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